“Nem tudo que pode ser contado conta, e nem tudo que conta pode ser contado.” A frase, que tanta gente empresta a Einstein, mas provavelmente saiu do sociólogo William Bruce Cameron, poderia ser o lema de qualquer time de comunicação. Até porque, durante muito tempo, ou ela contabilizava disparos que não contavam em nada, ou apostava em ações que emocionavam, mas não deixavam rastros de resultado. A virada da comunicação interna, ao tornar-se mais estratégica, veio com a união dessas duas metades, transformando a experiência do colaborador em algo que se sente e, ao mesmo tempo, se comprova.
Foi esse equilíbrio que a quarta edição do Prêmio Empresas que Melhor se Comunicam com Colaboradores (PEMCC) colocou em evidência. Da vivência que fica na memória ao indicador que dá consistência ao resultado, os cinco cases reunidos aqui, reconhecidos nas categorias Employee Experience e KPIs de Efetividade, mostram uma área que aprendeu a contar o que importa, nos dois sentidos do verbo. Afinal, nenhum número se sustenta quando falta sentido ao que se faz. Em si, não é preciso escolher entre tocar as pessoas e prestar contas, mas já não basta informar ou emocionar: a comunicação interna também precisa responder pelo efeito que produz e demonstrar, por “A” mais “B” como transforma a experiência do colaborador.
Petrobras – o Brasil vivido de verdade
Se a experiência começa por algo que se sente, a Petrobras decidiu levar essa ideia ao pé da letra. Em vez de deixar temas como diversidade, sustentabilidade e cultura restritos aos comunicados internos, decidiu transformar os diferentes territórios onde atua em verdadeiros pontos de encontro. E o mais curioso é que o ponto de partida já existia fora dos muros da companhia: um portfólio de patrocínios culturais e socioambientais espalhado pelo país. Faltava fazer com que quem trabalha ali também pudesse entrar nessas histórias, enxergar o negócio por outros ângulos e voltar delas com algo próprio para contar.
Foi desse movimento que nasceu o “Nossa Energia, Nosso Brasil”, projeto responsável por converter eventos como o São João de Caruaru, o Festival de Parintins, a Marcha do Orgulho Trans de São Paulo e o Projeto Golfinho Rotador em jornadas culturais para os empregados das diferentes unidades da Petrobras. À frente de campanhas internas e programas de relacionamento com o público interno, Deise Bressanim explica que a escolha permitiu materializar valores que, sozinhos, poderiam permanecer abstratos. “Isso criou conexões significativas entre marca, objetivos de negócio e territórios de atuação, reforçando os valores institucionais”, resume. Por isso, mais do que assistir a um evento patrocinado, cada participante saía com a tarefa de viver, compreender e ajudar aquela experiência a alcançar mais pessoas.
Os protagonistas são eles
Mas como não se trata de uma simples ação de relacionamento, e sim de comunicação interna, ahistória não voltava pronta, narrada pela companhia, em terceira pessoa. Eram os próprios empregados que assumiam o microfone, gravavam vídeos e contavam o que tinham visto, sentido e aprendido. A cada roteiro, cinco pessoas de diferentes regiões percorriam os territórios e, depois, compartilhavam a experiência pelos canais internos.
Essa escolha por colocá-los no papel de protagonistas parte de uma percepção muitos simples, mas poderosa: a voz de um colega carrega uma proximidade que nenhum texto institucional consegue fabricar. Para Deise, esses relatos ampliam “o alcance e a credibilidade da narrativa” porque transformam os participantes em multiplicadores da mensagem. E a jornada não se encerrava na celebração cultural. Em Caruaru, por exemplo, o grupo também conheceu a Refinaria Abreu e Lima; já em Parintins, passou pelo Porto Encontro das Águas. “A autenticidade de testemunhos de pares possui alto poder de persuasão e retenção”, confirma a porta-voz. Ao final, eles devolviam a experiência ao negócio e propagavam esse novo olhar.
De cinco a cem mil
Mas convenhamos que isso é mais fácil de dizer do que executar. Era aí que residia a parte mais delicada da equação. Como impedir que uma vivência tão intensa ficasse restrita às poucas pessoas que participaram dela? Com mais de 100 mil integrantes na força de trabalho, a Petrobras precisou construir diferentes camadas de circulação para dar vazão ao projeto. A rede social corporativa acolheu vídeos, comentários e compartilhamentos; o portal interno, por sua vez, acrescentou contexto jornalístico, organizou os conteúdos e ajudou a preservar os registros para consultas futuras.
A estratégia precisava garantir que a experiência não se perdesse depois das viagens nem ficasse restrita a quem participou delas. Segundo Deise Bressanim, essa estrutura foi fundamental para “assegurar tanto impacto imediato quanto retenção de conhecimento”. Além disso, havia, ainda, por trás dessa experiência, uma ambição maior e mais estratégica, ligada à própria área de comunicação interna: fortalecer o vínculo emocional com a Petrobras e alimentar o indicador de orgulho e pertencimento.
A experiência ganha escala
Os resultados mostram que o movimento reverberou pela organização. Foram quase três mil inscrições para três dos roteiros. As publicações dos sorteios ultrapassaram 100 mil visualizações, com média superior a 30 mil por post. Já os vídeos produzidos durante as viagens também passaram de 100 mil visualizações e reuniram mais de duas mil curtidas.
Embora os números importem, eles valem mais pelo movimento que ajudaram a revelar. Havia muita gente querendo participar, acompanhar e se reconhecer naquelas histórias. Para Deise, quando a comunicação parte de experiências reais, a resposta aparece claramente no engajamento. “Quando os empregados reconhecem autenticidade nas iniciativas corporativas, a resposta manifesta-se em engajamento, replicação de mensagens e orgulho de pertencer.” E mais do que alcance, ela acredita que as conexões que nascem a partir daí são mais genuínas.
Bimbo Brasil – a reconstrução começa no dia a dia
Do lado da Bimbo Brasil, outro destaque da categoria Employee Experience, o pertencimento precisou ser reconstruído, tijolo a tijolo, nas relações diárias entre a fábrica, o escritório, a liderança e quem esperava por respostas sobre o futuro. Em 2019, a maior panificadora do país enfrentava mais do que um problema financeiro. A experiência do colaborador estava fragilizada, sobretudo porque a insegurança sobre os rumos da companhia vinha aprofundando uma sensação de distanciamento em relação à cultura da empresa. Por isso, não bastava criar um momento memorável para marcar o recomeço – era preciso virar a chave e mudar a forma como a empresa se fazia presente na rotina das pessoas.
A resposta dada pela companhia aproximou três frentes que muitas organizações ainda tratam como vizinhas, mas não como parte da mesma casa: comunicação, cultura e gestão de mudanças. Em vez de anunciar uma transformação pronta e esperar adesão, a Bimbo escolheu construí-la de baixo para cima. A metodologia bottom-up abriu espaço para ouvir as equipes, inclusive aquelas mais resistentes, e fazer com que as dores encontradas na operação interferissem no próprio desenho da mudança. “Assim, substituímos o medo pela confiança, aproximando a nossa liderança por meio de rituais transparentes de diálogo”, detalha Claudia Matos, executiva de comunicação corporativa do grupo.
Escuta, diálogo e cocriação
Para a porta-voz da Bimbo, esse foi o ponto que tornou a jornada proposta mais humana. “A comunicação não foi apenas informativa, mas um canal ativo de escuta, diálogo e cocriação de soluções”, explica. A estratégia também se inspirou no chamado Golden Circle, de Simon Sinek – a lógica de começar pelo “porquê” para, então, chegar ao “como” e ao “quê”. Na Bimbo, esse propósito já existia e se traduzia em uma crença simples, mas direta: “Valorizamos a Pessoa”. “Não era apenas um discurso institucional, mas uma prática diária vivida em nossas fábricas e escritórios”, complementa Claudia.
Uma escalada em quatro atos
Entretanto, para que essa transformação tivesse sequência e pudesse ser compreendida por diferentes públicos, foi necessário contá-la em fases. No chamado “Everest”, o desafio era recuperar a confiança e criar disposição para iniciar a subida. O “Artemis”, por sua vez, abriu espaço para orgulho, pertencimento e novas possibilidades. Com o “Samba”, a jornada ganhou ritmo e maior proximidade com as operações. E, por fim, o “Amazonas” simbolizou o encontro de talentos, culturas e trajetórias que, juntos, deveriam formar uma empresa mais coesa.
Dar nome às etapas ajudava a organizar a jornada, mas também criava o risco de construir uma narrativa bonita demais para sobreviver ao dia a dia. Para escapar dessa armadilha, a Bimbo fez cada símbolo “descer” ao cotidiano e transformou a comunicação interna em uma aliada estratégica, fazendo com que a experiência chegasse, de fato, às pessoas. Enquanto o baralho de cultura e as Regras de Ouro traduziram valores em comportamentos esperados; a TV Bimbo ampliou o acesso às mensagens. Além disso, uma régua nacional de comunicação ajudou a preservar a coerência entre públicos e operações. Assim, a mudança não foi apenas uma história bem contada, mas uma prática reconhecível – e isso fez toda a diferença.
A mudança chega à rotina
Foi justamente essa tradução da intenção em ações concretas que impediu a proposta de virar apenas mais um discurso inspirador. Segundo Claudia, cada fase foi desdobrada em rituais, ferramentas de cultura e comunicações adaptadas às diferentes audiências. “Assim, asseguramos previsibilidade, coerência e uma presença constante nos canais”, conta.
Não por acaso, a liderança também precisou rever seus passos. Em vez de aparecer apenas na assinatura das mensagens, passou a marcar presença de maneira mais próxima e contínua. Cafés de boas-vindas com novos colaboradores, encontros de celebração e mensagens mensais sobre resultados e rumos do negócio ajudaram a dar corpo a essa nova fase. Até quem resistia à mudança foi puxado para dentro da conversa, deixando de ser apenas alguém a convencer para se tornar uma parte ativa dessa transformação cultural.
Do pertencimento ao efeito
De forma prática, a experiência do colaborador passou a ser acompanhada de pertopor pesquisas trimestrais e por uma Pesquisa Anual de Clima, que observa questões como comunicação, engajamento, alinhamento com o negócio e vivência dos comportamentos culturais. Em 2025, por exemplo, o índice de comunicação chegou a 85%, enquanto o engajamento alcançou 88%. E o que esses números evidenciam? Para Claudia, eles confirmam uma virada que começou seis anos antes e que deu tão certo porque cultura, liderança e escuta estiveram no centro desse processo. “Esses resultados provam que, ao cuidarmos da forma como nos relacionamos, transformamos a mudança estratégica em uma experiência diária com segurança, clareza e sustentabilidade”, complementa a porta-voz.
Embora a experiência continue sendo subjetiva – até porque orgulho e confiança são, acima de tudo, sentimentos –, a incorporação de dados permite à comunicação interna atuar de forma mais estratégica para compreender o que, de fato, impacta a vida das pessoas. E aqui vale o lembrete: nenhuma métrica ganha sentido quando se afasta da realidade. Por isso, para Claudia, estar entre os cases reconhecidos confirma que essa reconstrução não ficou restrita ao discurso. “Quando as pessoas compreendem seu papel, participam ativamente e se sentem reconhecidas, a cultura e o negócio evoluem de forma integrada”, finaliza.
*Um adendo importante
Não poderíamos deixar de citar o case “Em FOCO: a nova estratégia de comunicação da Bayer para lidar com tempos de excesso”. Segundo colocado em Employee Experience e vencedor da categoria Eureka, ele será destrinchado em uma próxima matéria da série, com o devido detalhamento – quando será possível entender por que se destacou nessas duas frentes. E, acredite, vale esperar para conhecê-lo melhor.
Mercado Livre – quando comunicar é converter
Agora é hora de mergulhar nos KPIs de Efetividade, categoria vencida pelo Mercado Livre. Por lá, a régua avançou mais um passo e chegou ao terreno mais complexo de todos: o próprio negócio, com uso de produto, conversão e movimentação financeira na conta. O ponto de partida era uma contradição difícil de ignorar. Dentro da Melicidade, sede da empresa, os funcionários conheciam pouco e usavam menos do que o esperado as soluções do ecossistema Mercado Pago, como conta digital, cartão de crédito e cofrinhos. Em outras palavras, quem convivia diariamente com a marca ainda não havia incorporado seus produtos à própria rotina na mesma intensidade. Portanto, algo de errado não estava certo.
Foi aí que a comunicação interna entrou em uma zona geralmente ocupada pelo marketing. Como não bastava apenas apresentar os benefícios ou explicar as funcionalidades, a campanha precisou ir além e acompanhar o funcionário até a experimentação, observando se aquela aproximação com o ecossistema resultaria em um possível uso real. De olho nisso, a estratégia assumiu a forma de um funil, de forma a conduzir o público do primeiro contato à ação. O desenho era inspirado no modelo AIDA – sigla para atenção, interesse, desejo e ação –, bastante conhecido no marketing por organizar as etapas que levam alguém a uma decisão.
A campanha entra no escritório
Daniel Sena, gerente executivo de cultura, comunicação e marca empregadora do Mercado Livre, explica que o desafio era fazer a área ultrapassar sua função informativa. “Queríamos ampliar o conhecimento, mitigar dúvidas, gerar adoção coletiva e atuar diretamente como um motor de conversão”, afirma. Mas não foi preciso começar do zero. A campanha externa já trabalhava bem esses conceitos, e reaproveitá-la permitiu combinar agilidade, coerência e economia. Nas palavras de Daniel, a escolha também garantiu uma importante “sinergia entre comunicação interna e externa.
Construída em torno do mote “não deixe seu dinheiro parado”, a campanha estrelada por Anitta foi ressignificada para quem circulava pela Melicidade. A sede passou, então, a funcionar como uma espécie de laboratório vivo, no qual a mensagem aparecia não apenas em uma publicação isolada, mas nos trajetos e nas pausas que compõem um dia de trabalho.
Presença física e digital
Catorze monitores e um totem ocuparam pontos de circulação intensa. Restaurantes, cafeterias, máquinas de venda automática e a MELI Store viraram espaços naturais de contato com os produtos. No ambiente digital, a Melicidade Community recebeu seis publicações, com linguagem conversacional, interação e chamadas simples para a ação. Ao mesmo tempo, porta-vozes internos ajudavam a emprestar confiança à mensagem. Tudo isso gerou alta recorrência, sem exagerar no volume, o que foi fundamental para atrair o público sem pressioná-lo. “Garantimos consistência entre físico e digital, fortalecendo recall e estímulo à experimentação com uma execução ágil e de baixo custo”, resume Daniel.
A escolha do público também tinha seu próprio método. Segundo ele, cerca de duas mil pessoas circulam pela Melicidade e 77% delas estão na faixa dos 25 aos 39 anos – exatamente o alvo dos produtos do Mercado Pago. Dessa forma, comunicar ali era, ao mesmo tempo, engajar o time e testar a mensagem em quem representava o consumidor final.
Do alcance ao uso
Não demorou para que a campanha se tornasse um movimento bem-sucedido, com a comunicação interna sendo estratégica ao influenciar a experiência do colaborador. Em termos estatísticos, aspublicações somaram mais de 61 mil visualizações e alcançaram, em média, 83,5% do público por post – mais de 20 pontos percentuais acima da média anterior do canal, que era de 63%. Mas o case não havia sido desenhado para parar no alcance. A pergunta mais importante vinha depois: o que aconteceu com o uso dos produtos no período analisado?
Entre os funcionários da Melicidade, o uso dos produtos cresceu em várias frentes. No cartão de crédito, houve alta de 30% no número de usuários, de 56% no valor movimentado e de 20% nos gastos. Na conta digital, o número de pessoas com saldo turbinado subiu 20%, enquanto o saldo gerenciado avançou 9%. Já os cofrinhos ganharam 10,7% mais usuários. Mas, aqui, vale uma ressalva: embora os dados apontem uma evolução relevante durante a campanha, eles não bastam, sozinhos, para comprovar uma relação direta de causa e efeito.
A comunicação interna como parte do negócio
Então, o que mudou de fato? Para Daniel, a resposta está no lugar que a comunicação interna passou a ocupar. Em vez de olhar apenas para o alcance da mensagem, a área começou a observar o que ela movimenta na prática. É justamente aí que se aproxima do negócio – não só por informar, mas por ajudar a transformar interesse em decisão.
É essa mudança de lugar que, segundo ele, o reconhecimento do case celebra. Voltada aos funcionários, a comunicação estratégica passa a funcionar como “uma ferramenta de negócio, gerando valor e retorno financeiro para a empresa”. Ao aproximar os produtos da rotina de quem trabalha na companhia, o Mercado Livre fez da própria força de trabalho o primeiro espaço de experimentação das soluções que oferece ao mercado. “E, assim, a empresa se torna o primeiro e mais importante mercado de teste para suas próprias soluções”, afirma.
Vale – do escritório à mina
Se, no Mercado Livre, os indicadores acompanharam uma campanha com público e objetivo bem definidos, na Vale o desafio mudava de escala. Era preciso entender o funcionamento de um ecossistema inteiro, formado por canais digitais e presenciais, veículos nacionais e regionais e, sobretudo, por empregados com rotinas muito diferentes. Há quem passe o dia diante de uma tela e quem trabalhe quase sempre longe dela. Dos cerca de 51 mil empregados próprios, apenas um terço atua em funções administrativas e digitalizadas. Os outros dois terços estão na ponta técnico-operacional e, entre eles, quase 15 mil pessoas não acessam com frequência os canais digitais da empresa.
E, no meio disso tudo, havia um paradoxo a ser resolvido: tinha gente com informação de sobra e gente com pouco acesso a ela. Ou seja, era preciso reduzir o excesso de um lado e a escassez do outro, garantindo que todos pudessem ouvir o que a empresa precisava dizer. “O desafio era especialmente complexo porque envolvia avaliar, sob uma mesma lógica, canais de naturezas muito diferentes, como digitais, presenciais, online e offline, utilizados por públicos muito diferentes”, resume a coordenadora de comunicação interna da Vale, Joana Arruti.
Escuta que orienta escolhas
Foi para enxergar esse ecossistema de forma mais clara, sem qualquer “achismo”, que a comunicação interna da Vale deu vazão ao projeto “Escuta de Canais”. O diagnóstico combinou grupos focais, pesquisas quantitativas, métricas de desempenho e avaliação de custos. Também incorporou princípios do Design Thinking – abordagem que parte da experiência das pessoas para compreender problemas – para desenhar soluções mais condizentes à realidade delas. Assim, em vez de observar cada número isoladamente, a análise aproximou aquilo que os empregados diziam sentir da forma como realmente consumiam os conteúdos.
Para Joana, esse trabalho marcou a passagem de uma gestão baseada em percepções para outra orientada por evidências. “A partir desse diagnóstico, passamos a compreender não apenas quais canais eram mais utilizados, mas quais geravam maior compreensão das mensagens”, explica. Com isso, também foi possível enxergar excessos, lacunas e oportunidades de evolução na própria comunicação interna, com foco na experiência das pessoas e em uma atuação mais estratégica.
Não à toa, a escuta revelou, ainda, os limites de aplicar a mesma lógica a todos. Afinal, um canal eficiente para o público administrativo poderia ser irrelevante para quem trabalhava na operação – e vice-versa. “O estudo mostrou, por exemplo, diferenças importantes entre os hábitos de consumo dos públicos administrativos e operacionais, ajudando a redefinir o papel de cada veículo dentro da estratégia de comunicação interna”, detalha a porta-voz.
Manter, ajustar ou encerrar
Desse diagnóstico nasceu uma matriz que ajudava a comparar o desempenho dos canais, reunindo dados como alcance, consumo, engajamento, relevância, esforço de produção e retorno estimado. Segundo Joana, foi a partir dela que a Vale conseguiu decidir quais veículos deveriam continuar, quais precisavam de ajustes e quais já não valia a pena manter. “Ao cruzar esses indicadores, passamos a ter uma visão integrada, mais analítica e matemática de quais canais realmente geravam valor para os empregados e quais precisavam ser reposicionados, fortalecidos ou revistos”, resume. Depois da reorganização, cinco canais passaram a concentrar mais de 95% dos resultados digitais.
Um exemplo prático ajuda a esclarecer o efeito dessa mudança. Um dos boletins voltados às lideranças passou a ter menos edições e, mesmo assim, o engajamento cresceu 46% entre 2024 e 2025. Na prática, o resultado mostrou que comunicar melhor nem sempre significa comunicar mais, mas fazer cada conteúdo chegar ao público certo. “Mais do que otimizar canais, o modelo provocou uma mudança de mentalidade”, enfatiza.
Nem todo alcance é digital
Os próprios dados, porém, mostraram que nenhuma planilha resolveria, sozinha, a comunicação com as operações. Entre os empregados técnico-operacionais, a resposta dependia menos do volume publicado e mais da presença, experiência e da conexão com a rotina – e de forma bastante literal. Afinal, se o colaborador não acessa os canais durante o trabalho, a mensagem simplesmente não chega. A Vale passou, então, a tratar as ativações presenciais e os meios offline não como alternativas secundárias, mas como partes essenciais da sua estratégia de comunicação.
Esse entendimento levou à revisão da grade da TV Vale, ao fortalecimento das mídias instaladas nas áreas operacionais e à criação de uma calculadora capaz de estimar o público potencial de canais que não oferecem métricas automáticas, como televisão corporativa e materiais impressos. Em determinados contextos, a empresa também aceitou sair dos limites das plataformas corporativas e criou o perfil @somos.vale no Instagram. No fim, os dados ajudaram a desmontar a ideia que bastava escolher um bom canal e ampliar seu alcance para chegar a diferentes públicos. A bem da verdade, cada realidade pedia um caminho diferente.
Quando medir vira rotina
Mas a mudança não parou nesse diagnóstico. A Vale o transformou emum ciclo permanente de gestão, com acompanhamento semanal e mensal, metas específicas para cada veículo, painéis executivos e Flash Reports – relatórios rápidos voltados a temas prioritários. Os resultados também orientaram o plano de comunicação interna deste ano.
A mudança mais profunda talvez esteja justamente aí. A Vale deixou de usar os dados apenas para entender o que havia acontecido e passou a empregá-los para decidir os próximos passos. Para Joana, tratar a comunicação com rigor analítico não significa reduzi-la a números, mas escolher indicadores capazes de mostrar se a mensagem foi realmente compreendida e produziu algum efeito. “A comunicação interna não deve ser medida apenas pela quantidade de conteúdos produzidos ou enviados, mas pela sua capacidade de gerar compreensão, engajamento e impacto nos diferentes públicos”, finaliza.
Grupo HDI – comunicar melhor, não menos
Do lado do Grupo HDI, que também se destacou na categoria KPIs de Efetividade, a escolha foi por atacar o problema em sua origem: o volume. Depois da fusão das empresas que passaram a formar a companhia, quase tudo precisava ser explicado ao mesmo tempo, das novas estruturas e processos a benefícios e programas corporativos, e aí a comunicação interna acabou virando vítima do próprio esforço de manter todos informados. Diariamente, de quatro a seis comunicados disputavam a atenção dos colaboradores, enquanto as mensagens mais estratégicas se perdiam no meio dessa enxurrada. Era a infoxicação em estado puro.
Foi desse diagnóstico que nasceu o Projeto Creators. Em vez de concentrar ainda mais o controle sobre as mensagens, o Grupo HDI escolheu distribuir a comunicação com método. “Reduzir a quantidade de pautas não era uma alternativa viável. O desafio não estava na relevância dos temas, mas na forma como eles estavam sendo distribuídos”, conta a coordenadora de Comunicação Interna do grupo, Maria Julia Alves. A partir daí, especialistas de diferentes áreas passaram a falar diretamente com seus públicos em comunidades temáticas do Viva Engage – a rede social corporativa utilizada pela empresa –, enquanto os canais de massa ficavam reservados às informações realmente estratégicas.
Segundo ela, essa mudança só aconteceu porque o time reconheceu um incômodo que poucas áreas admitem: às vezes, o problema não é falar pouco, mas falar demais. E, nesse caso, quantidade não significa, necessariamente, mais informação. “Muitas vezes, o excesso produz o efeito contrário. Conteúdos importantes passam a competir entre si pela atenção dos colaboradores e perdem relevância em meio ao volume de mensagens”, explica.
Autonomia sem dispersão
Descentralizar, contudo, não poderia ser confundido com anarquia. Os critérios continuariam existindo. Antes de publicar, os chamados creators passaram por uma jornada de capacitação que abordava storytelling, boas práticas de escrita, escolha de formatos e uma matriz de decisão. A ideia era ajudá-los a entender quando uma pauta precisava chegar a toda a organização e quando fazia mais sentido permanecer em uma comunidade específica.
Não à toa, essa mudança reposicionou a própria área. A comunicação interna deixou de funcionar como passagem obrigatória de qualquer demanda e assumiu um lugar de curadoria, consultoria e orientação estratégica. Como explica Maria Julia, o processo ajudou a amadurecer a forma como os times se comunicavam, além de fortalecer a atuação da área como parceira do negócio. Nesse meio tempo, Reuniões periódicas permitiam acompanhar indicadores, rever escolhas e ajustar caminhos, enquanto as melhores iniciativas ganhavam espaço na newsletter semanal, o “Minuto Grupo HDI”. “O resultado foi uma comunicação mais relevante, estratégica e sustentável para toda a organização”, resume Maria Julia.
O direito de escolher
Ao migrar os conteúdos específicos para comunidades temáticas, o projeto também devolveu às pessoas o poder sobre a própria atenção. Cada colaborador podia acompanhar com mais profundidade assuntos ligados aos seus interesses, à sua área ou ao seu desenvolvimento, em vez de receber indiscriminadamente mensagens que pouco conversavam com sua rotina.
Por consequência, essa escolha estratégica alterou a experiência da comunicação interna por três lados. Para os colaboradores, reduziu a sensação de sobrecarga. Já para as áreas, criou espaços de conversa com públicos genuinamente interessados. E, para a comunicação interna, abriu tempo e espaço para aquilo que dizia respeito à cultura, aos resultados, aos benefícios e aos rumos do negócio. Dessa forma, o volume, antes tratado como “prova de produtividade”, virou uma variável que também precisava de limite. “Saímos de uma lógica baseada em distribuição ampla para um modelo orientado por relevância. Isso contribuiu para reduzir ruídos, aumentar o engajamento e fortalecer a percepção de valor da comunicação”, observa.
Menos volume, mais confiança
Os resultados obtidos pelo Grupo HDI tornam essa virada bastante visível. O número de comunicados institucionais caiu 50% – dos quatro a seis enviados por dia para uma média de dois a três. Mesmo com a redução, as publicações da comunicação interna passaram a manter taxas de visualização superiores a 80%. E o indicador mais revelador apareceu na escuta dos próprios colaboradores: 94,7% reconheceram a relevância no trabalho da área.
O ganho, portanto, não está apenas em uma caixa de entrada menos cheia, mas na reconstrução de uma espécie de pacto com a audiência. Na prática, quando o colaborador entende que uma mensagem institucional não chegou ali por simples inércia, mas porque carrega algo importante, a comunicação recupera um recurso que nenhuma ferramenta consegue fabricar sozinha: confiança.
O que sustenta os números
É esse o principal aprendizado que Maria Julia retira do case. “Nosso desafio nunca foi comunicar menos, e sim comunicar melhor”, afirma. Para ela, uma comunicação interna estratégica sustentada por dados e escuta ajuda a fortalecer a cultura, ampliar o entendimento sobre as prioridades da companhia e aproximar as pessoas dos objetivos do negócio. “Quando 94,7% dos colaboradores reconhecem valor no trabalho da área, entendemos que construímos uma relação de confiança com a audiência.”
No fim, o que realmente conta
Depois de cinco experiências bem-sucedidas, fica evidente que a tão valorizada efetividade não está em falar mais ou mais alto, mas em saber o que realmente merece ocupar a atenção das pessoas. Se “nem tudo que pode ser contado conta, e nem tudo que conta pode ser contado”, uma comunicação interna mais estratégica é aquela que reconhece, na experiência do colaborador, o que de fato faz a diferença, acompanha os efeitos que ela produz e usa essas respostas para decidir o próximo passo.
Comunicar bem, no fim das contas, é fazer com que aquilo que conta para o colaborador também conte para o negócio.
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