Muitas vezes, a mensagem até chega às pessoas, mas a mudança não sai do papel. Entre comunicar e provocar alguma coisa do outro lado, há uma decisão que vem antes do canal, da peça e até da criatividade: o que, afinal, precisa mudar? É nesse ponto que comunicação interna e estratégia passam a ocupar a mesma conversa. Nos cases premiados na quarta edição do Prêmio Empresas que Melhor se Comunicam com Colaboradores (PEMCC), essa escolha aparece em diferentes frentes – da mudança de hábitos à organização de respostas críticas, passando pela redução de ruídos à construção de pertencimento. O que veremos nos seis projetos em destaque é que, antes de alguém propor uma solução, os times precisaram entender o problema para seguir adiante.
Não à toa, falar em alcance já não basta para traduzir a comunicação em números. Saber quantas pessoas abriram um comunicado é simples; difícil mesmo é entender o que ele conseguiu transformar. A pergunta, então, muda de lugar: tem menos a ver com “quantas pessoas viram?” e mais com “o que aconteceu depois?”.
Spoilers à vista
De olho nos projetos reconhecidos nesta edição, nas categorias Campanha, Gestão de Crise, Revolution e Eureka, há três movimentos mais visíveis. Serasa Experian e Arteris partiram de um desafio comum: conquistar a atenção das pessoas. A primeira recorreu ao mistério e ao humor para tratar assuntos que costumavam chegar com tom de bronca; já a segunda levou a comunicação até a operação e adaptou a conversa à rotina de quem trabalha em turnos, praças e bases.
Motiva e Ecovias Sul, por sua vez, atuaram em contextos críticos. Enquanto a Motiva transformou a resposta a acidentes fatais em uma governança permanente de segurança, a Ecovias Sul sustentou escuta, transparência e pertencimento durante o encerramento de uma concessão de quase três décadas. Já Senac RJ e Bayer decidiram rever o próprio modelo de comunicação: no Senac, a agenda ASG virou uma jornada gamificada, com reinos, missões e clãs; e na Bayer, a prioridade foi reduzir pautas e boletins para devolver clareza ao que realmente precisava ser comunicado.
Serasa Experian – quando o aviso ganha enredo
Imagine a cena: canecas esquecidas na pia, crachás ignorados, resíduos descartados no lugar errado e benefícios coletivos usados sem qualquer critério. A lista parece pequena até que esses comportamentos se repetem e começam a cobrar seu preço – na convivência, na segurança e até nos custos da operação. Embora sejam assuntos que precisam chegar às pessoas, a verdade é que quase ninguém faz questão de receber uma mensagem desse tipo. Entretanto, em uma empresa de grande porte, o que não falta é canal para lembrar os colaboradores do que deveria ser feito. Então, por que o recado não vira hábito? Foi essa pergunta que levou a Serasa Experian a rever a forma de abordar temas tão necessários, mas que, dificilmente, despertariam interesse por conta própria.
Vencedora na categoria Campanha, a empresa percebeu que a raiz desse impasse estava na maneira de apresentar o conteúdo. Ou seja, na forma como ele entrava na rotina das pessoas. Segundo Giovana Giroto, CMO e vice-presidente de Marketing Solutions, o erro, definitivamente, não estava nas pautas. Na prática, temas como segurança da informação, uso de benefícios coletivos e convivência chegavam com um peso de advertência e eram recebidos, nas palavras dela, “mais como uma ‘bronca’ ou uma nova regra a ser seguida”. Continuar insistindo no mesmo modelo, portanto, só aumentaria a distância entre a mensagem enviada e o comportamento esperado.
Antes de agir foi preciso engajar
A resposta veio, sim, em forma de campanha, mas começou por uma escolha bem diferente do roteiro habitual. Antes de explicar o comportamento esperado, a Serasa Experian precisava despertar nas pessoas a vontade de acompanhar a conversa. “Percebemos que insistir nos formatos tradicionais gerava pouca conexão e, muitas vezes, resistência. Então fizemos uma escolha diferente: em vez de informar primeiro, decidimos engajar primeiro”, conta Giovana. A estratégia, nesse caso, deu à comunicação interna uma nova tarefa: construir uma história que o colaborador quisesse seguir. Assim surgiu a Agente G, uma detetive criada para investigar problemas cotidianos que, até então, chegavam às pessoas apenas como recados e orientações.
Nos episódios da série, a orientação só aparecia depois que o público aceitava entrar no jogo. “Existia um mistério, surgiam pistas, apareciam suspeitos e, ao final, a investigação revelava o comportamento correto”, detalha a executiva. Havia ali uma combinação poderosa de curiosidade, identificação e humor, capaz de atrair a atenção para o conteúdo e manter o público interessado no que viria depois. Segundo Giovana, esse envolvimento criava um ambiente mais favorável à conscientização e à mudança de comportamento. E, não por acaso, cada elemento cumpria uma função importante: a curiosidade segurava a atenção; a identificação impedia que o erro parecesse sempre do outro; e o humor reduzia a sensação de cobrança. “As pessoas conseguiam se reconhecer nas situações retratadas sem se sentirem expostas ou apontadas”, pontua.
O mistério na pia
Na primeira temporada, o mistério começou na pia. Depois de retirar de circulação cerca de 500 mil copos descartáveis por ano – quantidade que, se empilhada, ultrapassaria a altura do Monte Everest –, a empresa passou a oferecer canecas coletivas. A mudança, porém, trouxe um problema inesperado, já que elas começaram a se acumular sujas e, em alguns momentos, já não havia nenhuma disponível. Seria culpa da equipe de limpeza? Certamente não. A campanha, então, devolveu a questão a quem usava o espaço, com a Agente G investigando a caneca abandonada até chegar a uma conclusão incômoda, mas familiar: o problema começava quando alguém deixava para o outro aquilo que poderia resolver naquele momento.
Depois da pia, a Agente G passou a investigar comportamentos que, à primeira vista, pareciam não ter relação entre si, mas faziam parte da rotina, como entrar sem passar o crachá, ocupar o banheiro acessível sem necessidade, descartar resíduos no lugar errado ou faltar a reuniões. Embora diferentes, essas situações tinham em comum o impacto coletivo de escolhas individuais, antes tratadas como “pequenas demais para fazer diferença”. Foi aí que a temporada reuniu tudo isso em uma narrativa quase sobrenatural, na qual cada acontecimento estranho revelava as consequências de um hábito aparentemente inofensivo. O mistério mudava, mas a responsabilidade continuava sendo de todos. “Cada episódio colocava um comportamento cotidiano no centro da história e convidava as pessoas a refletirem sobre ele sem julgamento”, explica.
Leveza com limite
Entretanto, quando as fraudes em planos de saúde entraram na mira da Agente G, a campanha precisou ajustar o tom. Havia espaço para o humor, mas não para banalizar um problema que, só em 2023, levou a Federação Nacional de Saúde Suplementar a registrar 2.042 notícias-crime e ações cíveis – alta de 66% em relação ao ano anterior. E a conta, vale lembrar, recai sobre todos, inclusive sobre quem nunca cometeu qualquer irregularidade. “O maior cuidado foi garantir que o entretenimento estivesse sempre a serviço da mensagem, e não o contrário”, afirma Giovana. Por isso, cada roteiro era construído com o apoio das áreas responsáveis pelo tema, para que a leveza não custasse precisão. Além disso, havia ainda um limite inegociável: a investigação não poderia virar caça aos culpados. “A Agente G não buscava apontar culpados, mas gerar reflexão”, reforça.
O sucesso da personagem revelou que a investigação podia mudar de assunto sem perder identidade. Em uma temporada, a própria Agente G caiu na armadilha de um golpe digital – recurso usado para explicar, na prática, como funciona o account takeover, roubo de contas que está entre as ameaças digitais que mais crescem no país. Em outra, o mistério começou antes mesmo de o episódio ir ao ar. Cartazes de “procurados” apareceram nos escritórios sem qualquer explicação, despertando a curiosidade do público. A resposta só viria depois, na intranet, com uma reviravolta: a empresa procurava por voluntários dispostos a agir como os “verdadeiros heróis do cotidiano”
Atenção conquistada
Ao fim de cinco temporadas, mais de dez episódios e quatro áreas parceiras, o resultado apareceu onde realmente interessava. Os conteúdos da Agente G registraram média de abertura 40% superior à dos demais, e um deles se tornou o post mais comentado da história da intranet da Serasa Experian, com mais de 2.600 comentários. Para Giovana, esse número representa um diagnóstico riquíssimo sobre o comportamento humano. “As pessoas não rejeitam necessariamente os temas difíceis; elas rejeitam formatos que não geram conexão”. É justamente aí que a estratégia muda o rumo da comunicação interna. Quando a orientação vira experiência e desperta envolvimento emocional, a mensagem deixa de disputar atenção e passa a conquistá-la.
Outro ponto importante foi o envolvimento direto de talentos internos na construção da campanha. Para Giovana, isso confirma que “inovação em comunicação não depende, necessariamente, de grandes orçamentos, mas de uma compreensão profunda das pessoas e de suas formas de consumir conteúdo”. Além disso, o reconhecimento no PEMCC reforça também o espaço que a área pode – e deve – ocupar dentro das empresas. “Comunicação interna não deve ser apenas um canal de transmissão de mensagens, mas uma ferramenta de engajamento e transformação cultural”, afirma. “Para nós, esse é o legado mais importante do projeto.”
Arteris – a comunicação que foi até a praça de pedágio
Uma rede social corporativa pode reunir timeline, biblioteca de arquivos, espaços de interação e diferentes funcionalidades e, ainda assim, não fazer parte da rotina dos colaboradores – sobretudo daqueles que trabalham longe de uma mesa. Nas praças, bases e rodovias da Arteris, o expediente acontece em turnos, com a atenção sempre voltada para a operação. Por isso, estar cadastrado em uma plataforma não significa, necessariamente, utilizá-la no dia a dia. Foi ao ouvir os colaboradores sobre o que achavam da própria comunicação que a Arteris percebeu o tamanho desse descompasso: o Conecta estava disponível, mas ainda não havia sido incorporado ao cotidiano.
De fato, a pesquisa interna trouxe uma resposta incômoda e útil ao mesmo tempo. Segundo Tania Silva Oliveira Graciano, gerente de Comunicação Corporativa da companhia, muita gente ainda tinha dúvidas sobre os recursos que já estavam disponíveis na rede social. Mas o diagnóstico também abriu outra oportunidade para o time. A consulta mostrou que “era possível fortalecer a conexão com quem está na linha de frente da operação”. E linha de frente, na Arteris, não é detalhe, visto que cerca de 70% dos colaboradores atuam nas operações, distribuídos por praças, bases e concessionárias em diferentes estados. “Foi aí que a comunicação interna transformou o diagnóstico da pesquisa em uma ação simples, presencial e próxima das pessoas”, explica Tania, ao destacar a estratégia que deu origem à campanha.
O canal saiu da tela
Se tivesse seguido o caminho mais óbvio, a resposta talvez fosse um tutorial em vídeo. A Arteris, porém, fez o movimento contrário. Em vez de explicar um canal digital por outro meio digital, colocou a equipe na estrada e percorreu, ao longo de 2025, praças, bases e sedes das sete concessionárias do grupo. “Em um cenário cada vez mais digital, levamos a comunicação para o contato direto, promovendo o ‘olho no olho’ com os colaboradores. O principal diferencial da Blitz do Conecta foi justamente a proximidade”, conta Tania. Com isso, a ação não apenas ampliou o engajamento, como também fortaleceu o vínculo dos colaboradores com o canal.
Contudo, chegar presencialmente às unidades não bastava – a ação também precisava se encaixar na rotina de cada equipe. Foi pensando nisso, segundo Tania, que a Blitz ganhou dois formatos. Para a operação, a apresentação era curta, direta e prática, realizada nos momentos de troca de turno para não interromper o trabalho. Já nas sedes administrativas e com as lideranças, o encontro era mais longo e aprofundado, com exemplos ligados à realidade de cada time.
Na prática, as sessões duravam 30 minutos nas áreas operacionais e até 1h30 nas sedes. Durante os encontros, a equipe mostrava ao vivo como criar uma publicação, navegar pelas abas e utilizar recursos do dia a dia, do registro de ponto à biblioteca de arquivos por área. “Ao levar o canal até onde os colaboradores estão, conseguimos torná-lo mais conhecido, acessível e útil para diferentes públicos internos, reforçando a mensagem de que o Conecta é um espaço construído por todos e para todos”, resume a porta-voz.
Escuta na ponta
Não à toa, apresentar o canal aos colaboradores era apenas metade da visita. A outra parte era entender o que a equipe de comunicação interna ainda não conseguia enxergar de longe. “Independentemente do público, a escuta ativa foi um dos principais pilares da ação”, afirma Tania. As conversas trouxeram à tona obstáculos ligados às funções, aos turnos e às diferentes unidades – informações que dificilmente apareceriam em um relatório de acessos. Ao fim de cada encontro, um quiz premiado ajudava a verificar o que havia sido assimilado, sempre com brindes e clima de descontração. “Essa interação presencial criou um ambiente mais acolhedor e espontâneo para que as pessoas pudessem conhecer melhor a plataforma, tirar dúvidas, compartilhar percepções e trocar experiências”, explica Tania.
Como forma de reforçar a importância da campanha, as lideranças também participaram ativamente das ações, conferindo “peso institucional” ao movimento. No lançamento, o diretor-presidente gravou um vídeo convidando os colaboradores a participar. Na edição realizada na sede de São Paulo, ele e a alta diretoria estiveram presentes. Já nas concessionárias, os gerentes de operações acompanharam todas as sessões. E isso não era apenas um gesto protocolar. A bem da verdade, quando quem decide se envolve em uma ação de comunicação interna, a mensagem que fica é a de que ela importa para a empresa.
Um canal para todos
A Blitz também corrigiu uma percepção equivocada que circulava entre as áreas administrativas. Como lembra Tania, “muitos acreditavam que o Conecta era um canal voltado apenas para a operação”. Desfeito o mal-entendido, vieram mais pautas compartilhadas pelas áreas e maior protagonismo dos colaboradores na produção de conteúdo. Do outro lado, a própria comunicação interna saiu diferente desse processo: com a estratégia em dia, passou a entender melhor a rotina de quem trabalha em turnos e em diferentes regiões. “Essa troca foi transformadora dos dois lados”, afirma.
Não por acaso, os números obtidos confirmam essa leitura. O engajamento na ferramenta saltou de 5% para 15%, o cadastro chegou a quase 95% dos colaboradores e as ações de incentivo somaram mais de 6,9 mil visualizações e mais de 600 curtidas e comentários. Para Tania, o verdadeiro recado dos indicadores é sobre método, e não sobre tecnologia. “Quando a comunicação combina escuta, proximidade e educação sobre os canais, a participação acontece de forma mais natural e consistente”. E completa: “a presença física continua sendo uma ferramenta poderosa para gerar confiança, engajamento e sentimento de pertencimento”.
O valor da presença
Há algo de simbólico no percurso, e a porta-voz é a primeira a notar. “Utilizamos uma ação baseada no contato direto, no diálogo e no relacionamento para impulsionar o uso de uma rede social corporativa”, observa. Foi o encontro presencial que deu sentido ao canal digital, e não o contrário. O reconhecimento no PEMCC, para ela, reforça uma lição que vale além da Arteris: “ações simples, quando construídas com propósito, escuta ativa e foco na experiência do colaborador, podem gerar impacto relevante para o negócio e fortalecer a cultura organizacional”, conclui.
Ecovias Sul – comunicar até o último quilômetro
Ainda na categoria Campanha, continuamos nas rodovias, mas diante de um desafio de outra natureza. O problema, agora, era comunicar algo que impactaria o futuro da própria empresa. Se pensarmos bem, toda estratégia de comunicação interna costuma apontar para o que vem adiante, seja um novo projeto, uma meta ou transformação. Na Ecovias Sul, porém, era preciso saber o que dizer quando o horizonte era o encerramento da operação. Essa era a realidade da concessionária gaúcha do Grupo EcoRodovias, responsável pelo Polo Rodoviário de Pelotas, cujo contrato havia chegado ao fim depois de quase 28 anos. Para se ter ideia da dimensão do processo, a operação reunia cinco praças de pedágio, seis bases operacionais e 640 empregos diretos.
O risco, nesse cenário, tem nome e sobrenome: insegurança, queda de motivação e perda de engajamento, justamente quando a operação ainda precisa funcionar. Tanto que a própria ANTT reconheceu o problema ao exigir, por deliberação, que concessionárias em fim de contrato desenvolvessem estratégias específicas de comunicação e endomarketing para manter um clima organizacional positivo. A Ecovias Sul, porém, foi bem além da exigência regulatória.
Segundo Ivan Rodrigues, consultor de Gestão Reputacional, a campanha Orgulho por Todo o Caminho nasceu para transformar um cenário “naturalmente marcado por insegurança” em “uma jornada estruturada de valorização humana”. Nesse contexto, a estratégia exigia que a comunicação interna não prometesse um futuro inexistente, e sim desse clareza e sentido ao tempo que ainda restava. Para construir esse ambiente de confiança, a empresa apostou em escuta ativa, presença institucional e transparência – elementos fundamentais para reduzir ruídos e incertezas ao longo de todo o processo.
Três tempos
O projeto foi organizado em três fases, e a ordem delas diz muito sobre o raciocínio aplicado: Pertencimento, Engajamento e Agradecimento. “O grande diferencial da estratégia foi respeitar a jornada emocional dos colaboradores ao longo do processo de desmobilização”, afirma Ivan. De acordo com ele, essa cadência permitiu reforçar identidade e orgulho no início, criar espaços reais de escuta e participação no meio e encerrar o ciclo com reconhecimento e celebração do legado. Uma progressão que, ainda segundo ele, garantiu “coerência narrativa e sustentação emocional ao longo de dois anos”, sem rupturas e sem deixar o vínculo esfriar.
Na prática, o lançamento aconteceu em julho de 2024, com vídeo-manifesto, premiação dos colaboradores mais antigos da casa, exibição de fotos históricas e festa. A partir dali, os canais internos passaram a contar a mesma história em formatos diferentes: a rádio VivaEco levou entrevistas e depoimentos, a revista abriu colunas assinadas pelos próprios trabalhadores, a TV corporativa exibiu mais de 60 histórias de trajetórias individuais e as redes internas ganharam a hashtag do orgulho. “Ao invés de uma abordagem meramente informativa, a estratégia foi desenhada para reconhecer a história coletiva e dar protagonismo às pessoas”, explica Ivan.
Escuta com resposta
Contudo, nada disso funcionaria sem responder ao que, de fato, tirava o sono das pessoas. Para identificar essas dores e medir o engajamento, a empresa aplicou pesquisas a cada seis meses e as cerca de 50 perguntas práticas sobre o fim do contrato viraram um FAQ com respostas claras sobre desligamento, direitos e futuro profissional. Ivan chama esse pilar de “transparência estruturada” e o coloca ao lado de outros dois: a escuta ativa, com rodas de conversa e fóruns com lideranças, e o cuidado com o bem-estar emocional. Os resultados das pesquisas orientavam os ajustes das ações seguintes, o que aproximou o projeto de um processo contínuo, e não de uma peça fechada.
O eixo emocional, aliás, recebeu tratamento de gestão. Vieram oficinas de inteligência emocional conduzidas por facilitadores externos, uma semana do bem-estar, conteúdos sobre saúde mental e vivências de autoconhecimento. As lideranças também passaram por capacitação específica em comunicação empática e escuta ativa, virando multiplicadoras da campanha. Nesse ponto, a comunicação interna não se limitou somente a informar o público – a estratégia envolvia preparar quem sustentaria as conversas difíceis que viriam em seguida. Segundo o consultor, a campanha “integrou saúde mental como eixo estratégico”, e não como ação isolada de fim de contrato.
Despedida com memória
A memória da concessão também virou material de trabalho. A exposição itinerante “Marcos e Legados da Concessão” e o “Mural do Orgulho” abriram espaço para as trajetórias individuais dos colaboradores, enquanto o próprio desligamento ganhou uma jornada sensorial, pensada para que a saída fosse digna, e não apenas burocrática. Para Ivan, foi justamente esse equilíbrio entre informação e experiência simbólica que “transformou um momento crítico em uma despedida digna e respeitosa”. E isso não é pouco, sobretudo porque encerramentos desse porte costumam ser lembrados mais pelas incertezas que provocam do que pelo cuidado com que são conduzidos.
Os números do último ano de operação apareceram justamente onde a campanha mais precisava resistir – no vínculo. A pesquisa interna apontou 98% de orgulho declarado, 96% de favorabilidade no engajamento e 87% de desejo de permanecer até o fim do contrato, com absenteísmo de apenas 1,97%. O projeto ainda recebeu o Prêmio Destaques ANTT 2024 e uma menção honrosa na edição seguinte. Para Ivan, os índices mostram que a empresa conseguiu preservar vínculo e compromisso mesmo diante do encerramento inevitável. Tanto que, na avaliação dele, a comunicação “deixou de ser suporte para se tornar protagonista da gestão da transição”.
Legado da transição
No fim das contas, encerrar bem também constrói reputação. Ivan avalia que o reconhecimento no PEMCC valida uma prática que pode servir de exemplo, “especialmente em um dos contextos mais desafiadores: o encerramento de uma operação”. Mais do que confirmar resultados, diz ele, o projeto posicionou a companhia como referência em comunicação humanizada e gestão de transições organizacionais. “Significa transformar um momento de fim em um case de legado, inovação e responsabilidade com as pessoas”, resume.
Motiva – quando a segurança vira governança
O próximo case segue na estrada, mas o ponto de partida foi outro tipo de urgência. Nas rodovias, uma mensagem que não chega, ou que chega mal, pode custar bem mais do que engajamento. Isso porque protocolos robustos, por melhores que sejam, não eliminam as variáveis que escapam ao controle de quem está na operação, desde a distração de terceiros até a invasão de uma área isolada por cones. E, quando o pior acontece, não existe campanha capaz de consertar o depois. Foi diante desse limite que a Motiva decidiu tratar a segurança não como resposta a um acidente, mas como assunto permanente – decisão que lhe rendeu a vitória na categoria Gestão de Crise.
Dois episódios tornaram esse limite dolorosamente concreto. Em dezembro de 2024, na Rodovia dos Bandeirantes, em Jundiaí, quatro trabalhadores terceirizados morreram e cinco ficaram feridos depois que um veículo de carga invadiu uma área isolada por cones. Em junho de 2025, na BR-101, no litoral norte gaúcho, um colaborador terceirizado foi atropelado durante a retirada da sinalização de uma obra, quando o caminhão da equipe foi atingido por uma carreta. A empresa já contava com protocolos consolidados, mas, como explica Danila Cardoso, diretora de Pessoas da Motiva Rodovias, os episódios “evidenciaram que era preciso ir além das medidas técnicas e consolidar uma cultura permanente de prevenção”. Ou seja, o que faltava não era mais uma regra a ser seguida, e sim a presença do tema no cotidiano das pessoas.
Resposta permanente
A bem da verdade, a questão nunca foi criar mais uma campanha de segurança. O verdadeiro desafio era impedir que o assunto voltasse a perder espaço assim que a comoção passasse. “Precisávamos transformar a segurança em um valor presente no cotidiano de todos os colaboradores, evitando que o tema ganhasse relevância apenas após acidentes ou crises”, explica a diretora.
Foi assim que nasceu o Comitê de Segurança Motiva, estruturado como governança permanente e apoiado no PDCA – método de melhoria contínua em que se planeja, executa, checa o que funcionou e ajusta o que não deu certo. Na prática, em vez de uma força-tarefa temporária, a iniciativa estabeleceu reuniões quinzenais, metas claras, atas e planos de ação rastreáveis nas 12 concessionárias do grupo. Tudo girando em torno de uma mesma mensagem: “nenhuma vida pode ser colocada em risco, e a segurança é inegociável”, ressalta Danila.
Papel estratégico
Não à toa, essa estratégia colocou a comunicação interna no centro da engrenagem. Para fazê-la funcionar, o comitê reuniu na mesma mesa profissionais de Operações e Manutenção, Centro de Controle Operacional, Segurança do Trabalho, Engenharia, Pessoas e Comunicação. Cada área assumiu responsabilidades bem definidas, da revisão de riscos críticos e da padronização de manuais à gestão de consequências e às ações educativas. “O Comitê passou a realizar reuniões quinzenais, acompanhar planos de ação, compartilhar aprendizados e padronizar mensagens, garantindo alinhamento entre todas as concessionárias e equipes”, conta a diretora.
A partir daí, a comunicação deixou “de atuar apenas na reação aos acontecimentos” e passou a exercer “um papel estratégico na prevenção, no engajamento e na construção de uma cultura organizacional orientada para a proteção da vida”.
Várias linguagens
Mas como falar de risco com cerca de 19 mil pessoas espalhadas por 12 concessionárias, em funções, rotinas e níveis de escolaridade tão diferentes? A saída foi multiplicar formatos. “A estratégia utilizou múltiplos canais e linguagens para garantir que a mensagem chegasse a públicos com diferentes perfis, níveis de escolaridade e rotinas de trabalho”, conta Danila. Vieram vídeos, materiais para os Diálogos Diários de Segurança (DDS), cartazes nos canteiros, manuais técnicos e até um gibi acompanhado de caderno de atividades, pensado para envolver também as famílias dos colaboradores. “Enquanto os manuais e treinamentos reforçavam procedimentos e padrões operacionais, iniciativas como o gibi, os vídeos e as ações com familiares traduziam conceitos complexos em mensagens simples e memoráveis”, explica. O resultado, segundo ela, foi “uma comunicação mais humana e próxima da realidade dos trabalhadores”.
Algumas iniciativas apostaram em experiências concretas para tornar o risco mais compreensível. Em um vídeo produzido com crianças das 12 concessionárias, as Regras de Ouro apareceram na voz delas, em tom de cuidado – voltar para casa e cuidar de quem a gente ama. No Maio Amarelo, carros acidentados foram expostos nas sedes, com um QR Code que revelava, ao final, que o motorista usava o celular no momento da colisão. Já na Semana Nacional do Trânsito, uma tenda-cinema sincronizava o vídeo de um acidente com o celular de quem assistia, que recebia uma mensagem no exato instante do impacto. Em outro evento, quatro colaboradores foram convidados a responder quantos acidentes admitiriam até o fim do ano. Depois de respostas como “1, 2 e 3”, as portas se abriram e seus familiares entraram no palco. Diante deles, não há tolerância estatística possível.
Crise com método
E, quando o pior acontece, o que precisa ser feito nas duas primeiras horas? Para não deixar a resposta ao acaso, a estratégia também deu à comunicação interna uma sequência definida para situações de crise. O framework da Motiva Rodovias organiza a atuação por janelas de tempo: nas duas primeiras horas, entram a confirmação dos fatos e a preservação da vida; até 24 horas, o acolhimento, a transparência e a articulação com as autoridades; até 72 horas, a apuração e a assistência; e, de sete a 30 dias, o aprendizado e os reforços sistêmicos. A estrutura também estabeleceu princípios válidos em qualquer cenário, como linguagem clara, informação verificada, preservação da identidade da vítima e porta-voz treinado para cada ocasião.
Além disso, houve mobilização em campo. A diretoria passou a fazer caminhadas de segurança bimestrais em obras, com checklists e comparação de antes e depois. A SIPATMA, semana interna de prevenção de acidentes, envolveu 19 mil trabalhadores nas 12 concessionárias, com foco no uso de EPIs, bloqueios, comunicação por rádio e postura diante do risco. Já o Manual de Sinalização Temporária, criado para reduzir a variabilidade nas obras e evitar situações como a invasão de áreas isoladas, ganhou tanta consistência que chegou a ser apresentado na Paving Expo.
Segurança incorporada
Não por acaso, a mudança de postura também apareceu nos indicadores da Motiva. A Taxa de Frequência de Acidentes com Afastamento (TFCA), que mede os acidentes capazes de tirar o trabalhador da operação, fechou o ano em 0,98 – o menor patamar da história da Motiva Rodovias –, enquanto o engajamento nos DDS crescia. Para Danila, o dado mostra que a comunicação “não apenas informa, mas influencia atitudes e contribui para mudanças concretas de comportamento”. O principal resultado, porém, foi ter transformado uma mobilização em algo permanente, com um modelo replicável para o setor. “O legado do Comitê é justamente a transformação da segurança em um valor cultural sustentável, incorporado ao dia a dia da organização”, conclui.
A parceria com a Shout Publicidade
Dentro do projeto, a atuação da Shout Publicidade ficou restrita ao Manual de Sinalização Temporária – um material com função crítica na operação. “Com a vida das pessoas não se negocia”, resume a diretora Carolina Hugenneyer Brito. Por isso, o projeto gráfico priorizou clareza e aplicação prática, com croquis fiéis às situações encontradas em campo. “Essas ilustrações detalham com exatidão como os colaboradores devem posicionar e utilizar cada item de segurança em todas as situações possíveis que encontrarem em campo”, explica.
O documento também permaneceu aberto a ajustes, segundo ela. A cada experiência ou novo desafio nas rodovias, a equipe da Motiva voltava ao conteúdo para revisá-lo. Foi essa postura que mais chamou a atenção da agência. “Quando o cuidado genuíno parte da liderança da própria empresa, a comunicação deixa de ser composta por mensagens abstratas e passa a ser feita de ações concretas, gerando um engajamento legítimo que transforma comportamentos”, afirma.
Senac RJ – a agenda ASG virou jogo
Depois de falarmos de legado e continuidade, chegamos ao pilar Grandes Ideias com um desafio bastante comum nas empresas: dar nome a algo que já vinha acontecendo na prática sem que ninguém percebesse. No Senac RJ, ações ligadas às frentes ambiental, social e de governança já faziam parte da rotina das unidades muito antes de a sigla ASG ganhar força como agenda institucional. Quando o Sistema Fecomércio carioca aderiu ao Pacto Global da ONU, o ponto de partida não era ensinar tudo do zero, mas ajudar as equipes a reconhecer que muitas das iniciativas que já desenvolviam faziam parte de um compromisso muito maior. E vamos combinar que dar contexto e sentido ao que já existe pode ser mais difícil do que apresentar uma ideia nova.
Segundo Alice Pereira da Silva, analista sênior de Comunicação Interna do Senac RJ, foi essa a pergunta que guiou o desenho da jornada ASG, reconhecida na categoria Revolution. “O desafio não era transmitir conhecimento do zero, mas dar contexto a essas experiências, conectá-las aos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável da ONU e mostrar que elas integravam uma agenda institucional muito maior”, explica. A partir daí, uma coisa ficou clara para o time: uma comunicação tradicional não faria sentido ali.
Reinos com propósito
Em vez de uma sequência de comunicados, a estratégia deu à comunicação interna um formato de jogo, com direito a um universo próprio, composto por reinos, personagens e missões que tinham tudo a ver com a tríade ASG. “Construímos uma jornada gamificada que colocava o colaborador no centro da aprendizagem”, conta Alice. Assim nasceu o Desafio ASG, aberto por um evento de lançamento e sustentado por uma plataforma digital com quiz interativo e linguagem acessível. E os reinos, vale dizer, não estavam ali apenas para compor a narrativa. Cada um representava uma frente que já fazia parte da atuação do Sistema Fecomércio RJ, como diversidade, educação, sustentabilidade ou combate à fome e ao desperdício.
Havia ainda uma decisão importante sobre escala. Segundo a analista, a agenda não precisava depender de grandes projetos para ganhar vida. As unidades tinham autonomia para desenvolver iniciativas conectadas à própria realidade e ao território onde estavam inseridas, enquanto a comunicação ajudava a dar visibilidade a essas ações e, principalmente, a mostrar que elas faziam parte de um movimento coletivo maior. O efeito foi aproximar uma pauta que poderia parecer distante da rotina. “Isso fez com que os colaboradores deixassem de enxergar ASG como uma pauta institucional distante e passassem a reconhecê-lo nas decisões e práticas do dia a dia”, afirma.
Mais que gamificação
Mas nenhum recurso criativo funciona sozinho, e Alice é direta ao explicar o que faz uma gamificação engajar de verdade. “O principal diferencial foi entender que todos esses recursos criativos, sozinhos, não engajam ninguém. O que gera envolvimento é quando eles estão a serviço de uma boa história e de um propósito claro”, pontua. Na prática, isso significou dar função a cada elemento da jornada. Os desafios extras, os rankings parciais e as missões não apareciam como ações isoladas, mas como novos capítulos de uma mesma história, mantendo o interesse das equipes ao longo dos seis meses de projeto. “A narrativa deu unidade ao projeto. Em vez de uma sequência de campanhas desconectadas, cada comunicação fazia parte de uma mesma jornada”, observa Alice.
O jogo evolui
A primeira edição terminou com números que ajudavam a explicar por que o projeto merecia continuar. Foram 49 clãs participantes, 52 unidades com Selo Verde, 2.122 ações realizadas e cerca de 600 mil pessoas impactadas, além de 2.338 colaboradores capacitados em Comunicação Não Violenta. Antes de pensar na temporada seguinte, porém, a equipe preferiu ouvir quem havia participado para entender o que funcionou e onde ainda havia espaço para melhorar. E essa escuta, segundo a porta-voz, acabou fazendo toda a diferença no desenho da nova edição.
Como a narrativa gamificada já havia criado vínculo com as equipes, o universo do jogo foi preservado, mas ganhou novos personagens e uma missão centrada em diversidade, equidade e inclusão. A lógica da participação, no entanto, mudou. Em vez de acumular ações avulsas, cada clã passou a desenvolver um único projeto estruturado, avaliado por critérios como relevância, inovação, impacto e potencial de continuidade. Com isso, a estratégia também exigiu que a comunicação interna fosse além da mobilização e oferecesse o suporte necessário para que as equipes conseguissem amadurecer suas propostas. Daí vieram o chamado “Guia do Explorador”, com conteúdo de letramento, além de um workshop de estruturação de projetos, uma trilha formativa sobre D&I e uma consultoria técnica que acompanhou os grupos ao longo de todo o processo.
Competição como meio
Os projetos vencedores da primeira edição também ganharam uma página exclusiva na intranet, virando um acervo de boas práticas para inspirar as demais unidades. Já a segunda edição somou 39 clãs participantes, seis clãs premiados e 20 unidades com Selo Sustentabilidade. O cuidado central, no entanto, era outro. “Nosso maior cuidado foi garantir que a competição continuasse sendo apenas um meio, e não o objetivo final”, afirma Alice. O que interessava, mesmo, era a aprendizagem, a troca de experiências e a construção coletiva. E ela vê nisso um amadurecimento do próprio projeto. “Começamos despertando o interesse e fortalecendo o entendimento sobre o tema e, na segunda edição, criamos condições para que esse empenho se transformasse em projetos mais consistentes e capazes de gerar impacto no negócio”, detalha.
Para ela, embora os números ajudem a dimensionar o alcance do projeto, contam apenas parte dessa história. Quando mais de três mil colaboradores passam seis meses propondo e executando ações conectadas à agenda ASG, é sinal de que a comunicação interna conseguiu abrir espaços reais de participação, indo bem além de seu papel informativo. “Quando um colaborador percebe que uma ideia desenvolvida na sua unidade pode inspirar outra equipe do outro lado do estado, ele entende que faz parte de algo muito maior”, complementa. No fim, o projeto deixou uma marca que não cabe em nenhuma planilha. Essa rede de colaboração, conclui Alice, “é um resultado que não aparece nos números, mas que faz toda a diferença para fortalecer uma cultura organizacional”.
Bayer – menos pautas, mais prioridade
Até aqui, vimos empresas que criaram personagens, pegaram a estrada e até inventaram reinos para conquistar a atenção das pessoas. O último case que vamos esmiuçar, vencedor na categoria Eureka do PEMCC, fez justamente o movimento contrário. Em vez de somar, subtraiu. E, para entender por que isso pode ser tão difícil, vale um pequeno desvio. Você pode até não conhecer o filósofo Paul Grice, mas convive todos os dias com o problema que ele descreveu.
Ao estudar como as pessoas conversam, Grice formulou uma espécie de acordo: diga o necessário – nem mais, nem menos. É a chamada máxima da quantidade, formulada na década de 1960 e que, tantas décadas depois, soa muito atual. Em um mundo em que múltiplos canais disputam a mesma atenção, quanto mais se fala, menos se escuta.
Menos é mais
“Não foi preciso muito esforço para todos entendermos que não havia espaço para seguirmos em um fluxo de produção de conteúdo crescente e contínuo”, conta Thiago Massari, líder de Comunicação Integrada na Bayer Brasil. Mas, antes de mexer nesse modelo, era preciso medir o desgaste e entender o que, de fato, estava acontecendo. A companhia, então, cruzou dados de consumo, interação e engajamento dos canais, segmentados por negócio e localidade, com entrevistas em profundidade que ouviram desde times comerciais até equipes de fábrica. E o retrato interno acabou encontrando eco em um fenômeno mais amplo. Segundo levantamento da OpenText, de 2024, 79% dos profissionais brasileiros afirmam que a sobrecarga de informação contribui para o estresse diário.
Para Thiago, mesmo que essa dor já fosse conhecida, o time precisava de evidências para decidir o próximo passo. E os dados confirmaram o problema. A fragmentação dos canais e o volume de mensagens, sem uma hierarquia clara, faziam diferentes conteúdos competir pela mesma atenção – justamente o cenário que a Bayer precisava começar a desmontar.
Curadoria com intenção
A partir daí, a decisão foi comunicar com intenção – e não simplesmente fazer uma faxina na comunicação. “Afinal, quando tudo parece importante, o essencial deixa de ser visto”, observa o executivo. Em termos quantitativos, as pautas caíram de 90 para 28 e os boletins, de 10 para 4, com os conteúdos de maior impacto estratégico concentrados em um único boletim semanal. Os demais temas continuaram disponíveis na intranet, nas TVs corporativas e na rede social corporativa. Ou seja, deixaram de disputar o mesmo espaço, mas permaneceram ao alcance de quem precisasse buscá-los.
Chamar isso de corte, no entanto, seria enxergar apenas metade do projeto. “Reduzir de 90 para 28 pautas e de 10 para 4 boletins não foi corte de conteúdo, foi curadoria intencional”, afirma Thiago. A estratégia, nesse caso, deu à comunicação interna uma régua para decidir o que deveria ganhar mais destaque, por qual canal e para quem. Essa governança editorial, aliás, foi construída por uma equipe multidisciplinar, com representantes de todas as divisões e de áreas ligadas ao negócio, a partir de uma lógica de priorização em dois níveis. Tudo isso, segundo ele, partiu de uma compreensão coletiva de que “nem tudo que precisa ser comunicado precisa ser dito da mesma forma, para todos, e ao mesmo tempo”.
Segmentar sem sobrecarregar
A tecnologia, por sua vez, entrou a serviço dessa régua. Com apoio da inteligência artificial, a companhia avançou na segmentação por país, negócio e localidade e passou a alcançar a linha de frente, também, por WhatsApp, em texto e áudio. O ganho, diz ele, não foi apenas de eficiência, uma vez que “a autonomia das divisões e localidades foi preservada”, e cada entrega ficou mais relevante sem ampliar a sobrecarga informacional.
Entretanto, a conversa mais difícil aconteceu internamente. Por anos a cultura funcionou sob a lógica de que quanto mais informação, melhor – e propor o contrário exigiu paciência e, sobretudo, dados. “A conversa mais delicada aconteceu quando evidenciamos como o excesso de comunicação de uma área acabava ofuscando as prioridades de outra e, às vezes, dela própria”, lembra Thiago. “Foi aí que a chave virou.” Diante das evidências, diz ele, a discussão deixou de ser sobre “perder um canal” e passou a ser sobre ganhar relevância. Não por acaso, a própria comunicação assumiu um papel mais consultivo, facilitando as conversas com áreas como RH e TI para alinhar processos e prioridades.
Clareza mensurável
Não por acaso, quando a estratégia respeita o tempo das pessoas, a comunicação interna ganha relevância mensurável. Em apenas três meses, o engajamento com os boletins cresceu mais de 20% em segmentos estratégicos, com reações favoráveis entre 96% e 98%. A abertura dos comunicados da liderança avançou 15 pontos percentuais, enquanto as reações positivas passaram de 74% para 89%. Na rede social corporativa, o segundo e o terceiro mês registraram, em relação ao lançamento, crescimento de 560% nas publicações, 120% no número de pessoas engajadas e 91% nos comentários. Já na frente de RH, a substituição de 12 e-mails temáticos por um único boletim levou a taxa de abertura a 85%. E, em janeiro de 2026, o percentual de colaboradores promotores da comunicação interna avançou 10 pontos percentuais na comparação com o mesmo período do ano anterior.
Para Thiago, o recado que esses números passam não é somente sobre comunicação, mas, sobretudo, sobre o que a clareza nas prioridades gera para o negócio. Quanto ao principal aprendizado, ele resume em uma frase: “comunicar com intenção tem retorno mensurável”. E completa: “Quando se respeita o tempo e o foco do colaborador, ele responde com atenção, com engajamento e com confiança no que a empresa tem a dizer.”
Inovação com cuidado
Vale registrar que o “Em FOCO” recebeu dois reconhecimentos no PEMCC. Além de vencer em Eureka, no pilar Grandes Ideias, o projeto também foi reconhecido em Employee Experience, a frente que olha para a experiência do colaborador. “A categoria Eureka reconhece a ideia que veio para mudar o mercado, e ver o ‘Em Foco’ nesse lugar diz muito sobre o nosso jeito de fazer comunicação”, afirma Thiago. Na avaliação dele, o reconhecimento simultâneo nas duas frentes mostra que inovação e cuidado com as pessoas caminharam juntos. “Ousamos no modelo sem nunca perder de vista quem vive a comunicação por dentro”.
A parceria com a JeffreyGroup
A JeffreyGroup acompanhou a Bayer na transformação do diagnóstico de excesso informacional em escolhas concretas de priorização e distribuição. O método, segundo Christianne Machado, supervisora de contas da agência, começou por não trazer resposta pronta: “Em vez de chegar com fórmulas prontas, mergulhamos na cultura e no momento da Bayer para construir em conjunto um modelo que fizesse sentido para a realidade da companhia.” A percepção de ganho, e não de perda, foi construída sobre dois pilares que se reforçam: evidência e participação.
Os dados cumpriram papel pedagógico ao mostrar que era o próprio excesso que gerava fadiga; e a equipe multidisciplinar fez com que a mudança fosse vivida como processo coletivo. Já no mês de lançamento, as taxas de abertura variaram de 55% a 70%, com reações favoráveis entre 96% e 98%. “Quando as pessoas participam da construção, elas reconhecem o valor do resultado”, resume.
O que fica
No fim das contas, o que aproxima projetos tão diferentes não é o formato, e sim o que veio antes dele. Nenhuma dessas escolhas nasceu de uma boa ideia solta. Todas partiram de um diagnóstico e de alguém disposto a bancá-lo dentro de casa, inclusive quando isso significou comunicar menos. Talvez seja essa a diferença entre uma comunicação que “ocupa espaço” e uma que “ocupa lugar.” O que fica é a mudança que cada movimento trouxe à rotina.
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