Em uma montadora de automóveis, um engenheiro identificou uma falha de design durante a fase de testes. Ele sabia o que via. Mas se calou, pois temia ser visto como o responsável por atrasar o cronograma do projeto. Em uma indústria alimentícia, um coordenador recém-contratado identificou uma gestão assediadora e percebeu que muitas pessoas estavam em sofrimento. Levou o tema para seu gestor direto, mas não foi escutado. Então, ele também se calou. Na fábrica, seis meses depois, a falha foi descoberta de forma bem mais cara: 4,2 milhões de euros em retrabalho e uma janela de mercado perdida. Não foi um erro técnico.
Na indústria, algumas pessoas pediram demissão, outras adoeceram e se afastaram, gerando carga excessiva para quem permaneceu e um processo trabalhista coletivo por assédio moral. Estamos falando de situações que poderiam ser evitadas se o silêncio não fosse o padrão nessas organizações. E sabemos que isso tem uma causa: ausência de segurança psicológica. A primeira foi retratada pela pesquisadora de Harvard, Amy Edmondson. A segunda, eu vivi de perto junto a um dos nossos clientes.
Essas histórias ilustram, de forma quase didática, o que a Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1) começou a exigir oficialmente das empresas brasileiras. Desde maio de 2025, a NR-1 passou a incluir os fatores de risco psicossociais, como estresse, sobrecarga, assédio, falta de clareza sobre papéis e expectativas, dentro do Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR), no mesmo patamar de obrigatoriedade dos riscos físicos, químicos e ergonômicos. A fiscalização plena começou em 26 de maio e o que está em jogo é uma mudança de entendimento sobre o que, de fato, adoece um trabalhador.
O que a ciência já sabia antes da lei chegar
Décadas antes de qualquer norma brasileira tratar do tema, Edmondson fez uma descoberta contraintuitiva. Estudando equipes de enfermagem hospitalar nos anos 90, ela esperava confirmar que as equipes com melhor desempenho cometiam menos erros de medicação. Os dados mostraram o oposto: as equipes mais bem avaliadas relatavam mais erros. A explicação não estava na competência técnica, mas no quanto essas equipes se sentiam seguras para admitir e discutir falhas abertamente, enquanto outras simplesmente escondiam os próprios erros por medo de punição.
Esse foi o nascimento do conceito de segurança psicológica: a crença compartilhada de que um time é um lugar seguro para assumir riscos interpessoais, como discordar, perguntar, admitir não saber, apontar um problema.
Quase duas décadas depois, o Google chegou à mesma conclusão de forma independente. O Projeto Aristóteles, que estudou 180 equipes internas ao longo de dois anos, esperava encontrar que composição de talentos ou estilo de liderança explicavam o desempenho. Em vez disso, o fator isolado mais determinante para equipes de alta performance foi, exatamente, a segurança psicológica, sendo mais relevante do que QI coletivo, experiência técnica ou recursos disponíveis.
A própria Edmondson, em pesquisa posterior com James Detert, encontrou um dado que deveria preocupar qualquer liderança: 85% dos profissionais admitem já ter escondido informação importante de seus gestores por medo das consequências de falar. Em uma fábrica, isso pode custar milhões. Em uma equipe de saúde, pode custar vidas. Em qualquer ambiente de trabalho, custa aprendizado, inovação e, sim, saúde mental.
Quando o cumprimento da norma não muda a realidade
A nova redação da norma é clara sobre a origem dos riscos psicossociais: eles nascem da forma como o trabalho é organizado, comunicado e liderado, não de uma fragilidade individual do trabalhador. É como a Organização Internacional do Trabalho (OIT) reforça há anos: “o estresse relacionado ao trabalho é sintoma de um problema organizacional, e não uma fraqueza individual!”
O próprio guia técnico do Ministério do Trabalho lista, entre os fatores de risco, “falhas na comunicação”, “falta de apoio dos chefes” e “desequilíbrio entre esforço e recompensa”. Em outras palavras: a lei reconhece, em linguagem jurídica, o que a ciência da saúde mental no trabalho e da segurança psicológica já vinham demonstrando em linguagem de pesquisa, que falta e falhas de comunicação, assim como comunicação agressiva, são fatores de adoecimento e afastamento!
Mas há uma armadilha comum nesse momento de adequação: tratar a NR-1 como exercício de preenchimento de formulário.
Um PGR pode listar perfeitamente os riscos psicossociais no papel e, ainda assim, não mudar nada na experiência real de quem trabalha, se a comunicação entre liderança e equipe continuar ruim, imprevisível ou punitiva. A conformidade documental, sem mudança de comportamento, é só uma forma mais sofisticada de manter as pessoas em silêncio, assim como nas histórias acima.
É nesse ponto que o papel do RH ganha relevância estratégica. Se no passado sua atuação esteve frequentemente associada à gestão de pessoas e processos, a NR-1 amplia sua responsabilidade para a gestão dos fatores organizacionais que podem favorecer ou proteger a saúde mental. Cabe ao RH ajudar a transformar os achados do diagnóstico em ações concretas, apoiar lideranças no desenvolvimento de competências relacionais, criar canais seguros de escuta, monitorar indicadores de clima, adoecimento e turnover, além de atuar como articulador entre gestores, Saúde Ocupacional, SST e alta liderança.
Em outras palavras, o RH não é o responsável isolado pela saúde mental dos trabalhadores, mas é um dos principais agentes na construção das condições organizacionais que tornam possível a segurança psicológica.
Da norma para o cotidiano: o que realmente constrói segurança
A boa notícia é que a literatura também indica o caminho, e ele não exige grandes investimentos ou é algo complexo, precisa de coerência e consistência. Manter comunicação clara e previsível sobre metas, mudanças e critérios de avaliação reduz diretamente a ansiedade gerada pela incerteza.
Reconhecer entregas de forma específica e frequente, e não apenas em ciclos formais de avaliação, sinaliza que o esforço é visto. Estar disponível para conversas individuais quando surgem sinais de sobrecarga, não evitar conversas difíceis e fazer regulação emocional diante do que incomoda, evita que o silêncio se instale antes que o problema apareça. E, talvez o ponto mais simples e mais frequentemente ignorado: dar o exemplo, evitando mensagens de trabalho fora do horário, comunica mais sobre prioridade real do que qualquer política escrita.
Há também uma lição de humildade nisso: Edmondson sugere que líderes enquadrem o trabalho como um problema de aprendizado, não de execução perfeita, e que admitam, eles mesmos, sua própria falibilidade. Isso pode parecer contraintuitivo em culturas que associam liderança a certeza e ao papel de herói.
Mas é exatamente essa abertura que torna seguro para qualquer pessoa da equipe dizer “acho que isso vai dar problema” antes que o problema, de fato, aconteça.
Voltando à fábrica e à indústria
Se aquelas pessoas trabalhassem em um ambiente onde reportar uma falha fosse tratado como contribuição, e não como obstáculo, os 4,2 milhões de euros provavelmente nunca teriam sido gastos e o assédio teria sido devidamente interrompido.
A NR-1 está, agora, dando nome jurídico a esse tipo de custo invisível. Mas nomear um risco no papel não o resolve, só a comunicação interna, exercida todos os dias, transforma a exigência legal em proteção real. Entre cumprir a norma e construir confiança, a segunda é o que realmente evita a primeira crise e contribui para que outros riscos psicossociais sejam reportados e gerenciados!
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