As empresas jornalísticas ainda não se adaptaram ao mundo digital e reproduzem nele modelos de negócios e práticas analógicas. Para sair dessa situação, entretanto, é preciso que elas invistam em tecnologia e diversifiquem suas fontes de receitas com diferentes serviços e produtos de valor agregado.

Essa é o diagnóstico feito pelo jornalista e pesquisador Caio Túlio Costa sobre a situação atual da imprensa brasileira. Para Costa, que trabalhou durante 21 anos no Grupo Folha, quando informatizou a redação, e foi fundador e diretor geral do UOL, além de primeiro ombudsman da imprensa brasileira, as organizações jornalísticas devem abraçar as redes sociais, dialogar com elas e não se contentar apenas com as ajudas financeiras distribuídas pelas plataformas. Para isso, é preciso investir em tecnologia, como publicadores e distribuidores de publicidade, para agregar valor aos seus produtos e serviços.

“O único jeito de combater o Google e Facebook e tentar competir com eles, mas sem acabar com essas empresas, porque a imprensa jamais irá conseguir fazer isso porque o modelo deles é muito forte, é criando uma audiência nacional para se ter escala nacional e regional para competir com essas grandes plataformas que absorvem a publicidade digital”, defende.

Caio Túlio é doutor em comunicação pela Universidade de São Paulo (USP) e, em 2013, desenvolveu na Universidade de Columbia (Nova York) pesquisa que mapeou possíveis modelos de negócios para a indústria da comunicação na era digital. Dela resultou o paper “Um modelo de negócio para o jornalismo digital: como os jornais devem abraçar as redes sociais, a tecnologia e os serviços de valor adicionado”, que é discutido nessa entrevista.

Desde 2015, o jornalista se dedica ao Torabit, sistema de monitoramento digital do qual é um dos sócios fundadores. “É uma plataforma bem completa: ela produz relatórios; dashboards; mostra em tempo real o que está acontecendo com a marca e seus concorrentes; permite a conversa com os internautas etc”, explica.

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Nessa entrevista à Négocios da Comunicação foram discutidos temas como a crise do modelo de negócios jornalísticos; o investimento em tecnologia por parte dos veículos e como eles podem se relacionar melhor com as redes sociais; crise geracional; e o fim do jornalismo impresso.

De maneira geral, como você avalia o cenário jornalístico brasileiro no que diz respeito aos modelos de negócios?

A indústria jornalística, com poucas exceções, não tem conseguido se adaptar ao modelo digital. Ela ainda transpõe para a internet o seu modus operandi de antes da emergência dela. Os veículos adotam assinaturas via paywall; vendem publicidade em seus sites; tentam ter receitas que venham do Facebook e do Google, que é uma novidade, mas que ainda é muito pouco; e estão enfrentando uma crise brutal, que não é só uma, mas várias ao mesmo tempo.

Nesse sentido, são pouquíssimas as empresas, como o The New York Times, The Washington Post, UOL, que estão em um caminho mais adequado à invenção de um novo modelo de negócio digital, que pressuponha criar conteúdos, saber tratá-los nas mídias sociais e investir em tecnologia, seja para cuidar das publicações e da publicidade ou inventar novos produtos.

O diagnóstico da situação, portanto, é muito ruim. São várias crises: de modelo de negócios; geracional; da economia como um todo; da falta de protagonismo das mídias, já que os meios de comunicação passaram a ser coadjuvantes e até pouco tempo eram os atores principais; sanitária, que exige uma responsabilidade muito grande na cobertura.

A situação é muito grave. As redações estão reduzidas; o salário médio diminuiu; a circulação dos produtos impresso vem caindo diariamente. Os veículos não encontram um modus operandi à altura do negócio no meio digital.

Na sua pesquisa “Um modelo de negócio para o jornalismo digital” você afirma que é preciso superar a antiga cadeia de valor da indústria jornalística. Poderia detalhar caminhos para isso?

É preciso entender a nova realidade, que é digital. Um dos grandes movimentos que tem que ser feito pela indústria é abraçar as redes sociais. Não reproduzir nelas aquilo que publicado no site e jornal impresso, mas modular essa relação de acordo com a vocação de cada rede.

Portanto, é preciso ter uma preocupação dialógica, de explicar e conversar com as redes. Pelo contrário, as mídias jornalísticas estão terceirizando miseráveis investimentos em tecnologia, enquanto elas deveriam se preocupar em produzir tecnologia. É preciso o acionista “colocar a mão no bolso” ou se buscar outras fontes de financiamento, como vendas de capital da empresa, para se desenvolver tecnologia, seja a terceirizando ou a desenvolvendo internamente na própria empresa.

O que tem que ser feito não está porque há uma visão embotada do que deveria ser feito. Essa visão está relacionada ao fato de que a maioria dos gestores das mídias são gestores analógicos, com pouca capacidade de mudar para o modelo digital. É isso que está no âmago da crise geracional. Daqui a pouco, os mais jovens, que já nasceram digitais, estarão no comando dessas publicações, se é que elas ainda continuarão existindo até essa nova geração ganhar corpo e se fazer presente nos veículos. Esse não é só um problema brasileiro, mas mundial.

Aqui ainda temos mais uma crise, que é a de credibilidade. Há um esforço muito grande do Poder Executivo federal para se minar a credibilidade da imprensa tradicional, o que é péssimo. A gente viu isso acontecer nos Estados Unidos com o Trump, nas Filipinas, na Hungria, na Polônia, ou seja, nos bastiões dos regimes autocráticos.

Na pesquisa você fala que o modelo de negócios do jornalismo passa pelas redes sociais, mas vimos veículos saírem dessas redes e outros que dependiam delas, fechando. Como resolver essa questão?

Isso mudou. Tanto o Facebook (Meta) quanto o Google estão com projetos no sentido de financiar parte da necessidade dos veículos tradicionais. Ainda é uma quantia pequena, porém. Vimos há um tempo um acordo grande da Globo com o Google; a Folha de S.Paulo fez outro com o Facebook; a Folha e o Globo que haviam saído do Facebook voltaram para a rede.

Enfim, diz-se que para a sobrevivência dos veículos é preciso ter recursos da publicidade, de assinaturas, de produtos ou serviços de valor adicionado e agora do Facebook e Google.

Porem, os veículos não podem se contentar com essa ajuda das plataformas e precisam investir em tecnologia. Exemplo: em publicidade, não adianta um veículo achar que sozinho terá a escala mundial dessas empresas. No entanto, ele pode ter escala nacional por meio de um sistema próprio que coloque anúncios em todos os sites e publicações que pertençam à mesma rede.

No Brasil, a ANJ (Associação Nacional de Jornais) tentou fazer isso, mas não conseguiu. Nos EUA também tentaram e não deu certo porque cada publicação continua munida da tática publicitária que ela tinha para vender publicidade principalmente na sua primeira página e páginas mais nobres.

O único jeito de combater o Google e Facebook e tentar competir com eles, mas sem acabar com essas empresas, porque a imprensa jamais irá conseguir fazer isso porque o modelo deles é muito forte, é criando uma audiência nacional para se ter escala nacional e regional para competir com essas grandes plataformas que absorvem a publicidade digital.

Agora para isso é preciso desenvolver tecnologia de venda de publicidade, de distribuição dela e que entenda o que é possível mostrar de maneira ética a cada consumidor e internauta. Foi isso que o Jeff Bezos fez no Washington Post. Produtos jornalísticos não valem muito se não tiverem um viés tecnológico. O Bezos pagou US$ 250 milhões, um valor barato, mas veja quanto o jornal vale agora. O veículo tem um dos melhores publicadores do mundo vendido para jornais do mundo inteiro, inclusive o Estadão acabou de comprá-lo.

O Post também tem um produto tecnológico de distribuição de publicidade muito bem-feito. Portanto, ele não é mais visto apenas como uma mídia jornalística, o que rebaixaria o seu valor, mas também como uma empresa de tecnologia. É isso que a Globo e outros veículos têm que buscar e foi isso que o UOL fez.

Ele investiu em finanças, educação e serviços para os clientes, desde consertar uma pia entupida até trocar uma lâmpada. O UOL investiu em uma série de produtos e serviços fora da comunicação, mas que ajudam a empresa a ter uma redação robusta, investigativa, independente e crítica. Ele também sabe aproveitar muito bem o conteúdo dos seus parceiros.

Como surgiu a ideia de criar o Torabit?

O Torabit surgiu oficialmente em 2015, mas em 2010, um pequeno grupo formado pelos fundadores vinha trabalhando no monitoramento de redes sociais para marcas, empresas e algumas campanhas políticas, como a da Marina Silva. Nós vimos essa necessidade grande de trabalhar com dados e transformá-los em insights para marcas, campanhas e qualquer um que tenha presença digital.

Desde então passamos a desenvolver essa plataforma e realizar a escuta nas redes, vendo o que estão falando sobre determinado assunto, marca ou nome. É uma plataforma bem completa: ela produz relatórios; dashboards; mostra em tempo real o que está acontecendo com a marca e seus concorrentes; permite a conversa com os internautas etc.
O nosso intuito foi trazer uma ferramenta capaz de fazer a “sentimentalização dos dados”, ou seja, dizer o que é positivo, negativo e usar “machine learning” e inteligência artificial para isso. Ela é uma plataforma que nunca vai acabar, porque vai evoluindo conforme a realidade e à medida em que as marcas vão se acostumando em fazer a leitura dos dados.

De que forma o jornalismo pode se aproveitar de uma ferramenta como essa?
Nós temos vários clientes de mídia que a usam exatamente para ajudar na construção do conteúdo e no entendimento do que se está falando sobre determinado assunto, publicação ou sobre o próprio veículo. O Torabit ajuda uma mídia a se colocar nas redes em função do que estão falando, pesquisando e do que está sendo mostrado no Google, IVC, nacionalmente e internacionalmente.

Uma plataforma como o Torabit é um gênero de primeira necessidade para qualquer indústria de mídia. Não dá para trabalhar a mídia hoje sem saber como a sua marca e suas escolhas de pautas estão sendo vistas no ambiente digital como um todo.

Você acredita que o jornalismo impresso vai acabar?

Vai restar uma parcela muito pequena, produtos como a revista New Yorker, Piauí. Agora o jornal diário impresso tende a acabar antes das previsões, assim que a geração que ainda o consome, que são pessoas entre 40 e 50 anos, deixar de consumi-lo. A ideia era que ele iria acabar em 2044, mas pode ser que acabe antes.