Para implantar uma agenda e governança de Diversidade e Inclusão (D&I) não basta querer e achar bonito e moderno ou porque tá todo mundo fazendo. É preciso dar o primeiro passo efetivo e garantir sua continuidade. E esse primeiro passo foi sugerido no painel “Aperte play para incluir”, que aconteceu no primeiro dia do 2º Fórum Melhor RH Diversidade e Inclusão, uma iniciativa do Cecom – Centro de Estudos da Comunicação, e Portais Melhor RH e Negócios da Comunicação. Com a participação de Carlos Toledo, diretor de Pessoas & Cultura da Zurich Brasil Seguros; e Lais Fernanda Souza, coordenadora de Diversidade & Inclusão da Accor.
Carlos Toledo informou que o aprendizado da companhia foi longo, e descobriram muitas coisas internamente e até externamente — incluindo experiências internacionais: “Isso não quer dizer que estejamos absolutamente bem, porque acredito que a agenda de D&I e mesmo a governança dela, não é um destino e sim uma jornada, e vamos aprendendo, melhorando e desenvolvendo”. Para isso ter acontecido e continuar acontecendo, Toledo lembra que a empresa tem um propósito bem definido, que é o de crescer juntos, e a partir dele as coisas acontecem influenciando a cultura e valores internos. Nesse ambiente propício e com pré-requisitos institucionais que a agenda de D&I andou.
“A agenda de D&I e governança dela, não é um destino e sim uma jornada”
Laís concorda e cita o exemplo de sua empresa, uma multinacional francesa, do setor hoteleiro, presente em 110 países e só essa característica já configura uma organização com grande diversidade cultural: “Mas, a empresa decidiu começar de maneira estruturada em 2007, quando iniciou-se um olhar para compromissos, iniciativas para diversidade, até que, em 2011, foi feita a comunicação global dos nossos compromissos, e alinhado com o nome do nosso painel ‘aperte o play para incluir’, e como começar essa agenda”.
Os pilares de D&I
Quatro pilares foram definidos pela Accor, com interseccionalidade e divididos em Gênero, LGBT+; Pessoas com deficiência; e o Pilar social étnico, racial e cultural. “Hoje”, comemora Laís, já temos um olhar também para gerações, mas as interseccionalidades acabam aproximando essas agendas, e essa estruturação dos pilares é uma tradução de nossos compromissos”. E o movimento de estruturação, ainda segundo a coordenadora, “passa por essa primeira construção, de um ambiente propício que a gente possa gerar as oportunidades, para que de fato nós tenhamos os grupos que são minorizados quando a gente fala desses pilares, e agora representados. E para isso a gente precisa criar as condições internas para gerar pertencimento, para que de fato as pessoas se sintam incluídas”.
Essas condições tem a ver com grupos de afinidades, que foram fundamentais na Zurich e na Accor. Toledo diz que durante todos esses anos “nós fomos percebendo que os grupos de afinidades são relevantes, nessa governança. Conseguimos pouco a pouco, um de cada vez, criar esses pilares, esses grupos de diversidade. Nós temos grupo de Gênero, mulheres; um para LGBT, outro do Racial, dos Jovens, dos Sêniors, da Multiculturalidade, de Pessoas com deficiências,… vários. E cada pilar, ou grupo, tem a liderança de pessoas voluntárias. Que trazem outras pessoas para compor cada pilar. E existe um diretor do comitê executivo ajudando como mentor dessa liderança”.
RH na gestão
No caso da Laís, ela está no departamento de Talento e Cultura, que é o RH da empresa, área que considera fundamental para dar o start, “não só porque é o correto a se fazer, mas porque, como posicionamento de mercado, é uma tenência importante, um olhar importante”, ressalta. Ela ensina os passos: começa com a estruturação de grupos de afinidade , diagnóstico, como esses grupo estão divididos na empresa para fazer essas ações customizadas, e mensuração de resultados. “Para determinado departamento é preciso refletir mais diversidade em determinados grupos, então tem que analisar área por área e também é importante ter um líder”.
Toledo complementa o caso da liderança, destacando que é fundamental ter o CEO engajado no processo. Este deve compreender a importância do assunto, considerando os vários aspectos positivos e ter uma governança de D&I: “Ter um CEO que apoia, incentiva, exige que isso esteja bastante presente, e depois envolver todos os executivos, para que eles se envolvam, participem, e tenham liderança de diversidade e inclusão. Eu deixo como sugestão, que se tenha afinado o RH e os líderes de pilares, que tocam esse gongo constantemente, e aí fica notório que a responsabilidade e o fazer acontecer são dessas pessoas”.
E mais, sugere o diretor da Zurich: “O mais importante é garantir o direito humano de ser diferente, garantir um ambiente seguro, respeitoso, onde as pessoas se sintam felizes de vir trabalhar. Com isso reduzimos conflitos e obtemos maior engajamento dos colaboradores. Quanto mais acolhidas as pessoas se sentem, mais cai o turn over na organização. Quando as pessoas se sentem felizes, pertencentes, e quando você proporciona isso e se torna público, acaba incentivando as outras companhias a seguir o mesmo caminho”. Como lembrou bem Laís, “as companhias refletem, ou deveriam refletir, a nossa sociedade”.
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