Nos últimos dois anos Bayer e Monsanto protagonizaram as notícias sobre a maior fusão do agronegócio global. A nova empresa será a fornecedora de sementes e químicos agrícolas mais poderosa do mundo, com receita anual estimada em US$ 26 bilhões – cerca de US$ 4 bilhões somente no Brasil. Mas, até o martelo ser batido em setembro de 2018, houve inúmeras especulações, como possíveis demissões e quais seriam os rumos da nova gigante do agronegócio, avaliada em US$ 63 bilhões. O acordo exigiu aprovações de diversos órgãos regulatórios em países em que as empresas possuem operações, além de ajustes nas duas organizações.
Todo esse trâmite é normal, assim como é natural que as atenções das companhias se voltem aos aspectos legais, financeiros e comerciais, em um processo conhecido como due diligence. Porém, para o sucesso da transação, não se pode esquecer o aspecto humano: o choque de cultura e a falta de diálogo com os funcionários sobre os rumos das empresas podem reduzir o potencial da operação e, até mesmo, colocá-la em risco. Para evitar rumores e tranquilizar colaboradores e investidores, a Bayer criou um plano de comunicação que envolveu um arsenal de informações e uniu equipes do mundo todo. Segundo Paulo Pereira, diretor de comunicação da Bayer no Brasil, a estratégia foi lidar com a situação de forma transparente, com informações alinhadas e posicionamentos ágeis. “Começamos o plano de comunicação no dia seguinte ao anúncio da intenção de compra da Monsanto pela Bayer”, diz.
De acordo com ele, os principais desafios de comunicação foram diminuir a ansiedade dos colaboradores e mantê-los motivados. “É natural que em cenários de fusão e aquisição, os funcionários fiquem inseguros e tenham receio de perder o emprego”, afirma. Nossa missão foi transmitir o máximo de informações – e em tempo real – para manter o engajamento e diminuir os efeitos da famosa rádio-peão”, completa Pereira.
Além de precisar dialogar de forma ativa com os 4,3 mil funcionários no Brasil, a equipe da Bayer teve o desafio de não poder contar com a comunicação da Monsanto. Por uma questão regulatória, as duas companhias foram proibidas de interagir antes da aprovação do processo. Por isso, os planos de comunicação na fase pré-aquisição foram liderados por cada empresa, com um alinhamento global. Em setembro de 2018, com o aval concretizado, as duas puderam começar um trabalho conjunto. “Nos casamos e agora vamos nos conhecer. É um processo em ordem inversa, mas bem interessante e motivador”, diz Pereira.
As áreas de comunicação da Bayer trabalharam globalmente durante mais de 24 meses em parceria com diversos segmentos da empresa e a alta direção para desenhar a campanha “Advancing Together”. A ideia central do projeto foi explicar internamente e externamente (por meio de um website) tudo sobre a aquisição. “Tínhamos de ser ágeis, com um discurso alinhado e transparente. Além disso, precisávamos traduzir o discurso global para a realidade brasileira”, afirma.
Assim, para se comunicar de forma mais engajada, além dos tradicionais informativos por canais internos, a comunicação resolveu se aproximar mais dos colaboradores e trabalhou em diversas ações presenciais, como happy hours com a liderança, cafés da manhã, sessões online de diálogo com o campo e treinamentos sobre o tema. “Foram incontáveis os encontros – sempre com o clima mais informal possível – para esclarecer desde as dúvidas mais simples, como a nova política de reembolso; até as mais complexas, como a reorganização da marca”, explica Paulo, que ressalta a importância de Theo van der Loo, CEO da Bayer no Brasil, que se aposentou recentemente. “Ele sempre foi muito solícito e didático, o que facilitou a comunicação.”
Segundo Pereira, essas ações ajudaram a reforçar a mensagem da empresa e promoveu um diálogo constante. Mas nem tudo foi simples e fluido. O executivo explica que o Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) tem entre 240 e 330 dias para emitir um parecer e pouca coisa aconteceu naquele período. “Ficamos com um gap de novidades e tínhamos de preencher isso de alguma forma. Não podíamos simplesmente deixar de falar com os funcionários. Por isso, criamos outras ferramentas de aproximação”, diz.
A Bayer apostou em comunicações constantes nos canais internos, com vídeo-séries, vídeos de perguntas e respostas dos colaboradores e histórias de profissionais da Bayer vindos da Monsanto. Foram elaboradas, ainda, mais de 220 matérias (publicadas no site e na revista interna) sobre todos os passos do acordo, além de vídeos explicativos sobre o negócio da Monsanto e dezenas de e-mails com mitos e verdades sobre a aquisição. Também foi realizado um concurso interno chamado “Pergunta do Mês”, que contou com a participação de mais de 1.300 pessoas.
“Para evitar rumores e tranquilizar colaboradores e investidores, a Bayer criou um plano de comunicação que envolveu um arsenal de informações e uniu equipes do mundo todo”
Boas-vindas
O chamado Day One da nova empresa foi marcado por uma audiência realizada globalmente – e ao vivo – para todas os países e colaboradores Bayer e Monsanto. Para celebrar e marcar este dia houve um conjunto de ações simbólicas. Entre elas um almoço especial para os colaboradores, distribuição de um kit de boas- -vindas, lançamento de uma plataforma única de conteúdo para as duas empresas (One Platform), com um espaço para inclusão de selfies dos funcionários para celebrar o momento, e uma ação de realidade virtual para conhecer os sites da Bayer no mundo (OneGlasses).
No dia seguinte, o Day Two, o Brasil realizou um encontro com a liderança do País. No período da manhã, a alta gestão da Bayer e da Monsanto falou aos colaboradores Monsanto e, à tarde, a mesma liderança conversou com os funcionários Bayer, abrindo para perguntas e respostas em ambos os fóruns. “A transparência continua sendo o principal norte da comunicação. Já estamos conhecendo a equipe da Monsanto e acredito que haverá uma boa sinergia”, diz Pereira. Mas ele ressalta que são duas empresas e culturas diferentes, que formarão uma nova cultura. “Isso demanda tempo e paciência”, afirma o executivo, que já trabalhou em um processo de reconstrução de marca quando a Bayer comprou a Schering AG, em 2006. Na tentativa de acelerar esse processo já foram realizadas sessões de integração para todos os colaboradores da Monsanto com imersão nos negócios da Bayer, cultura e valores da empresa, processos de RH, entre outros.
A Bayer já anunciou que a marca Monsanto deixará de existir, apesar de os produtos da companhia serem mantidos. Aos poucos, a integração começa a ganhar forma. Nas feiras e eventos, profissionais que eram da Monsanto já começam a se apresentar como Bayer, por exemplo. Agora, questões como logomarca, papelaria e e-mails estão sendo alteradas e a unificação deve ser acelerada no primeiro trimestre de 2019. Enquanto isso, a Bayer começa a fazer seus anúncios, como o corte de 12 mil funcionários globalmente. Ao que parece, a comunicação continuará a ter um papel fundamental para a construção da nova empresa.
