Sabe aquelas propagandas em que só os cases de sucesso são destaque? Quem assiste quase nunca imagina quantos tropeços, ajustes e tentativas frustradas ficaram pelo caminho até a excelência aparecer. Na relação com os colaboradores, porém, a empresa não pode funcionar como uma vitrine polida, onde apenas os finais felizes têm espaço na prateleira. Quando a comunicação interna silencia falhas, a cultura do erro vira um discurso vazio e o aprendizado desaparece junto. Não se trata de defender que “tudo pode”, mas de reconhecer o erro como parte legítima do processo de inovação. Ao dar visibilidade ao percurso, com dúvidas, correções e aprendizados reais, a comunicação interna tira o erro do campo da culpa e o reposiciona como um importante motor de aprendizagem.
É a partir desse ponto que a comunicação interna passa a operar como aliada direta do RH na construção de cultura do erro mais madura e orientada à evolução. Enquanto a gestão de pessoa precisa abrir caminho para um mindset em que o erro não é automaticamente tratado como falha, a comunicação pode acelerar essa mudança ao construir narrativas que compartilhem processos em andamento, e não apenas histórias perfeitas e finalizadas. Entram nesse escopo hipóteses, tentativas e ajustes, apresentados aos colaboradores de forma transparente, sem romantizar o erro, mas admitindo as vulnerabilidades que todos nós temos.
Quando o erro deixa de ser tabu e vira aprendizado
Na matéria “Quando há transparência na comunicação interna, vulnerabilidade vira aprendizado coletivo”, mostramos que, como ninguém tem todas as respostas, aprender juntos é parte do caminho. No texto, Kerlin Escobar Dutra, diretora de Planejamento e Conteúdo da agência HappyHouse, reforça que ambientes transparentes fazem com que os colaboradores se sintam mais seguros para arriscar, aprender e tentar de novo. Mas, segundo ela, “isso só acontece quando a organização deixa claro que erros ou dificuldades não serão tratados com punição, mas reconhecidos como oportunidades de aprendizado coletivo”.
Nem todo erro é falha
Antes de tudo, vale combinar o básico: nem todo erro nasce igual – e tratar tudo como falha é um dos atalhos mais curtos para travar qualquer tentativa de inovação. Há erros que precisam ser evitados, outros que escancaram riscos e aqueles que só aparecem quando a organização decide experimentar. É justamente essa distinção, no campo da chamada “cultura do erro”, que a comunicação interna ajuda a organizar simbolicamente, tirando a falha do cantinho da vergonha para destacar aquilo que realmente importa às pessoas: o aprendizado.
Para Sônia Santana, diretora de RH da Copa Energia, esse movimento passa por compartilhar histórias autênticas, vividas por quem, todos os dias, tenta resolver problemas reais e encontrar novas formas de trabalhar, sem apagar os tropeços sofridos pelo caminho. Reconhecer os próprios erros, diz ela, é essencial para entender as melhorias que surgiram depois. “O ponto-chave é tirar o erro da esfera da culpa e colocá-lo na esfera da responsabilidade, refletir sobre o que aprendemos, o que mudamos e o que ganhamos como Companhia”, afirma.
Do erro à responsabilidade
Nesse processo, a comunicação deixa de perguntar “quem errou?” para assumir uma postura mais estratégica, organizando o aprendizado coletivo a partir da experiência vivida. O foco não está no erro em si, mas no que ele traz à tona: a intenção inicial, os ajustes feitos no percurso e a transformação que ele proporcionou à organização. É um deslocamento sutil, mas poderoso. “Quando falamos de erro como parte natural da jornada, evitamos a glamurização e, ao mesmo tempo, protegemos o profissional envolvido”, resume Sônia.
Além dessa virada conceitual, essa leitura também precisa fazer parte da estratégia de comunicação das empresas. Segundo a gerente de Comunicação Corporativa da Ajinomoto do Brasil, Lilian Assis, reconhecer que existem erros preveníveis, inevitáveis e os chamados “erros inteligentes” muda completamente a forma como a empresa aprende com eles. Na prática, quando a comunicação passa a dar visibilidade ao contexto, às tentativas e aos ajustes, e não apenas ao resultado final, o erro passa a ser encarado como oportunidade. “Nossa atuação é mostrar o caminho, não apenas o resultado”, explica. Trata-se aqui, nas palavras dela, de humanizar o processo e legitimar a intenção, uma combinação que, quando bem trabalhada, cria um ambiente mais propício à inovação.
Comunicar o inacabado é decisão estratégica
Ao tornar visível o processo, a comunicação reduz o medo e legitima a experimentação de forma mais abrangente, tornando o conceito de fail fast mais concreto aos olhos dos colaboradores. Emprestada do universo da tecnologia, essa filosofia defende que as ideias devem ser testadas rapidamente para que as falhas sejam identificadas cedo e as melhorias aplicadas antes que o problema consuma tempo e recursos.
Em outras palavras, não é errar por errar, nem correr riscos sem critério. É errar cedo, em escala controlada, aprender rápido e corrigir. Por lá, uma das iniciativas que materializam esse pensamento é o WIB, programa de desenvolvimento de ideias de novos negócios e serviços da empresa. “Nele, o erro inteligente faz parte da metodologia e, quando damos visibilidade a esse processo, transformamos o discurso de inovação em experiência prática para os colaboradores”, complementa Lilian.
Quando o processo importa mais que o final feliz
Mas, se a jornada importa tanto quanto o resultado e toda inovação nasce de processos, estamos falando menos de produtos prontos e mais de tentativas em curso. E, convenhamos, finais felizes sempre são mais palatáveis do que narrativas inacabadas. A questão, então, passa a ser outra: como comunicar processos em andamento, com suas falhas e tentativas, sem comprometer a confiança? E mais: como fazer tudo isso sem glamourizar o erro nem expor quem o comete?
Quando a comunicação interna se dispõe a mostrar o “durante”, sustentada por uma cultura do erro madura, ela sai da zona de conforto para lidar com algo bem mais espinhoso do que celebrar uma ação bem-sucedida. E é justamente aí que a confiança começa a ganhar forma. Explicar em que estágio um projeto se encontra, por que certas etapas ainda não avançaram e quais ajustes estão sendo feitos ajuda a tirar a inovação do campo da promessa e trazê-la para o terreno da prática. Ao compartilhar o processo, a empresa convida os colaboradores a acompanharem a jornada, e não apenas a celebrarem o resultado final.
Sem contexto, não há confiança
Como explica Lilian Assis, da Ajinomoto do Brasil, o segredo está em deixar explícito o contexto de cada iniciativa. “O que garante a confiança e a coerência narrativa é sempre deixarmos claro em que estágio cada projeto relevante está e por que determinadas etapas ainda não estão completas”, afirma, destacando que falar sobre o “durante” é tão estratégico quanto comunicar o “depois”. Por lá, essa lógica está alinhada à filosofia de Criação de Valor Compartilhado da empresa, que orienta a comunicação não apenas para “o que é feito”, mas, principalmente, para “por que se faz” e “para quem” esse valor é gerado.
Entretanto, esse movimento todo exige método e muita responsabilidade. O erro não pode ser tratado com leveza excessiva nem transformado em narrativa inspiradora a qualquer custo. Afinal, seus impactos são reais e atingem pessoas, processos e a própria reputação da empresa. Mas silenciar falhas também cobra seu preço, uma vez que empobrece o aprendizado coletivo e reforça a cultura do medo. E punição aprisiona a mente.
Segundo Lilian, o desafio está, justamente, em equilibrar esses dois extremos, um cuidado que deve começar antes que qualquer história ganhe visibilidade, com a comunicação interna no papel de mediadora desse processo. “Não incentivamos o erro, incentivamos a reflexão estruturada sobre ele”, diz. Dessa forma, sua atuação acontece em camadas, com apoio direto a áreas como RH, Inovação e Administração, garantindo acolhimento e leitura de contexto. “Antes de qualquer narrativa pública, garantimos que a pessoa ou a equipe envolvida foi acolhida, compreendeu o ocorrido e participou da construção do aprendizado. Ninguém é exposto”, reforça a porta-voz.
Vulnerabilidade sem exposição
Quando esse cuidado passa a orientar o diálogo com os colaboradores, compartilhar hipóteses, testes e avanços sem prometer resultados ajuda a consolidar um entendimento mais maduro sobre o que significa inovar. Para Sônia Santana, da Copa Energia, essa transparência, além de reorganizar as expectativas, dá densidade à conversa interna. “Quando mostramos que estamos testando caminhos, explicamos os motivos e evidenciamos o rigor do processo, a Companhia entende que inovação é movimento, e não resultado final”, afirma. Nesse contexto, em vez de vender certezas, a comunicação interna passa a organizar sentido, criando espaço para aprendizados e ajustes ao longo do caminho.
Além disso, essa virada também exige uma mudança de linguagem e formato. Toda inovação pressupõe troca, de ideias, conhecimento e de experiências, e isso só acontece quando há espaço para colaboração. Por isso, faz-se necessária a adoção de formatos mais abertos à interação, que reservem tempo para perguntas e ampliem a escuta. “Inovação pede conversas, não comunicados unilaterais”, resume Sônia.
Ao tornar visíveis os bastidores, com tentativas, ajustes e decisões em curso, a comunicação interna sinaliza uma abertura concreta à experimentação, conferindo transparência à cultura do erro. “Isso reforça a confiança em vez de fragilizá-la. Quando mostramos que estamos testando caminhos, explicamos os motivos e evidenciamos o rigor do processo, a companhia entende que inovação é movimento, não resultado final”, pontua a porta-voz.
Inovação pede conversa, não comunicado
Falando nisso, que tipo de linguagem faz mais sentindo quando a inovação vira prática cotidiana? Na visão de Lilian Assis, da Ajinomoto do Brasil, a resposta passa por abandonar o tom engessado e aproximar a comunicação interna do que realmente acontece no dia a dia das pessoas. Inovar, nesse contexto, exige uma “linguagem mais viva, menos engessada e mais conectada à realidade”, capaz de acolher hipóteses ainda imaturas, ideias em teste e aprendizados em construção. Não à toa, a empresa aposta em formatos que assumem esse caráter processual, de vídeos com colaboradores a FAQs colaborativos, bastidores de projetos e comunicados “beta”, apresentados como materiais em evolução. “Entendemos que a inovação só existe quando criamos espaço para tentar, errar e aprender”, afirma Lilian.
Ao abandonar a ideia de controle e abrir espaço para colaboração, escuta e responsabilidade, a comunicação interna deixa claro ao colaborador que ele faz parte da jornada, não como espectador, mas como agente ativo desse processo. Essa mudança também redefine o foco da narrativa: fala-se menos do erro em si e mais dos comportamentos que surgem depois dele, como adaptação, troca e aprendizado compartilhado. O que se aprende, então, é registrado, vira referência e passa a circular como patrimônio coletivo, e não como episódio isolado. “Essa linguagem mais leve, que assume que estamos aprendendo enquanto fazemos, mostra que ninguém precisa ter todas as respostas sozinho, e isso acelera a inovação”, finaliza Lilian.
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