No segundo dia do 5º Fórum Melhor RH Felicidade Corporativa – Mudar é inevitável, o evento ampliou o debate a respeito do aumento do bem-estar nas organizações. Conversas fundamentais que nos ajudam a entender as transformações provocadas por iniciativas de felicidade corporativa, tema que vem ganhando centralidade nas estratégias de negócios e no diálogo entre lideranças, colaboradores e sociedade.
O primeiro painel foi Mudar é inevitável – O RH e a gestão da zona de conforto, com Esteban Blanco Ziegler, diretor de RH na Boehringer Ingelheim; Sheila Ceglio, People Experience Director na Pfizer; e Simone Barbieri, H&S and Industrial Projects HR Partner na ENGIE.
Sheila lembrou que não só as empresas mudaram, mas as pessoas mudaram também nos últimos anos. O que gerou uma série de ansiedade. E avalia que as mudanças se intensificaram e ganharam um ritmo ainda mais frenético, acelerado, pós pandemia. “E aqui na Pfizer, como em outras empresas, precisamos nos reinventar” . Apesar do recorte da pandemia, Sheila admite que a mudança agora faz parte de nossas vidas, “as coisas evoluem. Saímos do momento de ciclos de mudanças para mudanças constantes, em evolução. Tivemos que nos adaptar rápido com uma cultura de execução e alta performance diferente. Uma cultura de construção de confiança, com mais resiliência ao erro”. E reconhece as mudanças que atingiram também o RH, posicionado agora, segundo ela, “como um facilitador do processo e não uma área que irá dar todas as respostas. Ouvir as pessoas de forma genuína que percebemos possibilidade, com agenda propositiva”.
Esteban colocou que a Boehringer Ingelheim é uma empresa familiar, e as mudanças aconteceram também em seu ambiente corporativo. “Passamos por um momento de transformação cultural e de negócios. Estamos focados no paciente, em nossos clientes, no sistema de saúde. Muito trabalho a ser feito na área de saúde, com entidades médicas, universidade, governos. Precisamos se transformar e estar perto desses púbicos e trazer valor ao mercado brasileiro”.
Simone, que há dois anos lidera um processo de transformação de RH na Engie, e um dos pontos fundamentais segundo ela, é o reposicionamento da área, que existe proximidade com a alta gestão, e também se aproximar nas demais áreas. “Não tem fórmula mágica, mas é importante que essa discussão venha à tona, estando próximo das pessoas. Tem uma comunicação que vem de cima, mas também precisamos da comunicação do gestor com sua equipe. Criamos uma academia de RH, para capacitação das lideranças”.
Próximo painel foi Aprendendo a falar – Comunicação como ferramenta de restauração, com Fabio Rosé, fundador da imanah; Rodolfo Araujo, VP América Latina da United Minds; e Rodrigo Dib, superintendente Institucional e de Inovação no CIEE
Fabio José lembrou a comunicação como construção de pontes. E falou da comunicação como uma libertação da pessoa em sua forma de existir. “Já disseram que liderar é gerenciar as conversas que faltam. E tem muitas conversas que faltam, que deixam de acontecer, exatamente por essa fragilidade de um contexto que permita a exposição pessoal. Sem esquecer nos pontos sabotadores da cultura. Para esta geração não faz sentido a forma como a gente se comunica e por isso o RH tem que criar canais formais para amenizar isso”.
Araújo cita alguns desafios e estaca o estudo da Aberje, que aponta que 74% das empresas ainda encaram como um desafio concreto formar as lideranças para que sejam efetivamente bons comunicadores. E isso não significa obviamente apenas a falar bem, envolve competências mais amplas. Outra pesquisa da Pumble, chamado de “Estatísticas de comunicação no trabalho”, de 2025, aponta que 84% das pessoas creem na sua liderança direta como o principal canal de comunicação. “Mas a questão cultural é o grande abismo que existe entre o que a liderança diz e o que efetivamente a organização pratica. Aí acontecem coisas como o medo da vulnerabilidade, em culturas que punem o erro, o que faz com que a comunicação se torne defensiva”.
Dib, colocou que “a boa comunicação é a ponta, mas antes devemos construir a abertura, ambientes internos onde o colaborador mantém o diálogo, quebrando hierarquias verticalizadas, para as pessoas não terem medo de se expor, de dizerem o que são, porque o mercado de trabalho hoje não desassocia a vida pessoal da profissional. Importa o time de liderança que temos e não o que está escrito na parede a respeito da missão. Quem tem 35 anos para cima se comunica de forma muito diferente do que outras gerações. Temos esse desafio e é mais uma maneira de trabalharmos vulnerabilidades”.
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No painel “Papo reto de risco – Feedback assertivo em tempos de alta rotatividade”, teve a presença de Luciana Fernandes, diretora de Influência e Articulação de Estratégia com o Setor Público para o Desenvolvimento de Pessoas e Performance de Áreas; Renata Gusmon, diretora executiva de Pessoas no Grupo Amil; e Sandra Barquilha, Sr Business HR Director na Solventum.
Sandra, falando do papel da cultura organizacional como facilitadora do feedback, disse que cultura é a base de tudo, algo completamente intangível sob o aspecto de que não existe um ser humano chamado cultura e ela permeia tudo e tem vários signos, várias ferramentas que irão contribuir muito com seu aperfeiçoamento. E como a cultura é gerenciada que vai trazer esse ambiente psicológico seguro.
Luciana revelou que o feedback mais importante que ela teve foi de um chefe do qual ela não gostava. “Na verdade ele não gostava de mim”, corrige. “Ele deixava para fazer feedback uma sexta-feira às 16h, e toda a sexta-feira eu ia para casa chateada. Eu sempre fui de finanças e em uma de nossas conversas, ele disse que eu não era de finanças e sim de pessoas. Com a maturidade que eu tenho hoje, percebi que ele foi assertivo na motivação, mas a forma que fazia era errada. Ele acertou. O feedback não é para mudar a pessoa, é para transformar. E acho, hoje que o RH é o guardião da coerência, principalmente para o feedback”.
Sobre a sobrecarga da mulher, Fernanda advertiu que tem números bem assustadores, como uma pesquisa da Delloite, que diz que 51% dizem estar mais estressadas que no ano anterior. A MacKinsey também tem outro trabalho que mostra que 33% das brasileiras estão com sintomas de burnout e que mulheres na liderança pedem mais demissão por exaustão do que por ambição.
Falando do papel no homem nessa questão, Soares opinou que acredita muito nesse trabalho de fomentar a equidade de gênero dentro das organizações: “Vivemos ainda numa sociedade muito machista, um machismo estrutural, e muitas de nossas organizações são masculinizadas e nós como homens temos um papel fundamental, principalmente quem atua em situação de liderança, de mudar essa realidade. É um papel social da empresa isso, de resgatar toda essa desigualdade que se consolidou ao longo dos anos”.
Beatriz conceituou que ser líder e mulher é um desafio maior. “Temos que ultrapassar desafios que são muito maiores que para os homens. E se estamos num ambiente corporativo sem acolhimento nossa carreira pode acabar sendo interrompida. Ou não podemos alçar a um cargo de liderança porque temos que priorizar a família. Vejo muitos talentos femininos sendo perdidos porque não conseguem equilibrar esse desafio de ser profissional, mãe e mulher”. Na Planin, uma empresa predominantemente feminina que tem hoje quatro sócias mulheres, Beatriz aprendeu a ter um acolhimento e flexibilidade.
O painel “Não quero estar aqui – Por que o trabalho presencial se tornou um desafio”, teve a participação de Douglas Almeida, executivo sênior de Recursos Humanos; Claudia Duarte Vergara, executiva de RH, consultora, mentora e conselheira deliberativa na ABRH/RS; e Camila Pavan, diretora de RH na Alstom Energia e Transporte.
Claudia comentou um trecho de uma reportagem de uma revista especializada que disse que o home office durante a pandemia foi um desafio para as organizações e ao mesmo tempo um alívio para os funcionários, devido a rotina estressante, as horas no trânsito e a melhor conexão entre vida pessoal e profissional. E citou o Journal of Public Health, que fez uma revisão bibliográfica de mais de 2 mil artigos e concluiu que o home office ou o híbrido venceram, com benefícios para a saúde, a possibilidade de melhor ajuste da vida profissional com a pessoal, e ter ideias criativas trabalhando a qualquer hora. “Mas também trouxe desafios, pois tem pessoas que beberam mais, que engordaram, e fumaram mais. O desafio é trazer sentido e significado para os colaboradores nessa volta e poder conciliar desejos e demandas das empresas e colaboradores”.
Camila colocou o seu ponto de vista de sua experiência na Alstom dizendo que desfrutamos muito e aprendemos muito com o home office e suas vantagens para a vida pessoal agregada a profissional. Isso para o administrativo. “A Alstom tem fábricas e ali é impossível o home office, pois tem que produzir nossos produtos, os trens. Na volta da pandemia o desafio foi fazer o colaborador entender os benefícios do presencial, entendendo a necessidade de estar todos os dias na empresa, para aqueles que era imprescindível a presença. E para quem estava ou está no home office ou no híbrido entender que ele precisa entregar bem”.
Almeida, pensando em possibilidades, disse que o modelo remoto cresceu muito na pandemia e uma das vantagens que surgiu nessa experiência foi a possibilidade de contratar pessoas em diferentes lugares do Brasil. “Trabalhando com tecnologia e ferramentas é possível continuar a trabalhar em suas cidades de origem, sem necessidade de ter que se mudar para os grandes centros onde estão as sedes das empresas. Isso foi um grande avanço, temos acesso melhor a talentos. O presencial ajuda a fortalecer vínculos, traz relações mais sólidas”.
O painel “De grão em grão – Micro hábitos diários que constroem felicidade”, teve a participação de Renato Rovina, Head de Recursos Humanos no BNP Paribas; Aline Brito, coordenadora de Comunicação e Cultura da Techware; e Geraldo S. Netto, diretor de Capital Humano na Arcor do Brasil.
Rovina colocou um fato importante, que o tema de felicidade representa coisas diferente para pessoas diferentes. Cada pessoa tem para ela o que é mais importante. Não basta ser feliz no trabalho e não ser na família ou não ter saúde. Felicidade dá um senso de realização, de propósito, de ter prazer de contar o que faz e onde faz e não ser um sofrimento de ficar horas naquele local de trabalho. Ser feliz no trabalho é encontrar atividades que proporcionam prazer, de realização. Ter bons colegas, bons gestores, e se sinta reconhecido.
Netto, declarou que um dos objetivos do RH é dar a melhor opção de trabalho para as pessoas. “O conceito de felicidade é muito amplo, e praticamente é uma necessidade da vida da gente”. E questiona: para ser feliz é só no trabalho ou na vida? E colocou que ações de reconhecimento da empresas causam impactos positivos nas pessoas. Um dos exemplos é o reconhecimento de tempo de casa, feito na sua empresa, “mas como esse tempo tem diminuído, temos programas para 1, 2, e anos de empresa. Porque para as pessoas hoje é mais importante ter ciclos na carreira e as empresas precisam se adaptar a isso”.
Aline disse que estar aberto a ouvir o que as pessoas tem a dizer é um passo bem importante. “Nós tínhamos várias ações de reconhecimento aqui que achávamos o máximo, mas ouvindo os funcionários, eles disseram que uma delas deveria ser reformulada completamente, uma delas o tempo de casa. E estendemos essa valorização para pessoas com menos tempo de casa. E outras coisas percebemos que devemos mudar, mas só com ouvidos e mente abertas entendemos isso”.
O painel “O corpo fala: quem escuta? – É hora de lidar com as doenças do trabalho contemporâneo”, teve a participação de Ana Cristina Campos, gerente de Saúde na Accenture; Rochelli Kaminski, diretora de Recursos Humanos; e Sergio Amad, CEO da Fiter.
Rochelli abriu a discussão com uma pergunta-provocação: “Por que estamos aqui? Nosso corpo fala e estamos aqui para falar sobre isso”.
Ana Cristina concordou com Rochelli e diz que realmente o corpo fala e esta é uma forma de ele falar conosco. Médica do trabalho, há 20 anos na organização, ela percebe um crescimento no transtorno mental na sociedade. E depois da pandemia foi agravado. Mais casos, mais frequência e gravidade maior. “E o mundo corporativo não é diferente. Vivemos no ambiente corporativo um espelho, um pedaço do que está na sociedade. As doenças de transtorno mental estão no espaço corporativo. Além disso, estamos num processo de trabalho caracterizado por exigências e mudanças, dificuldades econômicas, de pressão por entregas, inadequação de pessoas a determinadas funções, e isso gera o que chamamos de risco psicossocial. O trabalho é uma parte da vida. Não trabalhamos apenas para pagar boletos”.
Amad complementou trazendo números: no Brasil, com 112 milhões de habitantes, 100 milhões são trabalhadores ativos e somente ano passado 470 mil afastamentos por saúde mental, cresceu 68% comparado ao ano anterior – com ansiedade, depressão burnout. Isso gera, nos cálculos de Amad, um impacto de 15% no PIB. “Fora o impacto na vida das famílias. Essa norma de saúde mental dentro da NR1 é nova, e começou a valer este ano. Hoje é uma pauta de saúde publica ,de segurança pública, de PIB”.
Rochelli lembrou que a norma legal passou a reconhecer o burnout como doença do trabalho em 2022, ou seja, uma doença bem contemporânea. E é evidente que a pandeia mudou as relações do trabalho. “Pressões de alta performance geram sentimentos de culpa nas pessoas. Sem contar com a vergonha de admitir que tem depressão ou outra doença mental, porque essa lógica de alta performance nos cobra muito. Esse culto da produtividade, de estar sempre disponível. A mulher ainda é multitarefa, continua a trabalhar ao chegar em casa. Trabalhar exige um sentimento e pertencimento e segurança que nos ajudaria a nos sentir seguros psicologicamente para trabalhar melhor. Ambientes tóxicos, assédio moral, ambientes negligentes. Isso faz com que o corpo fale e sinta todas essas doenças somatizando tudo o que está sendo tratado aqui”.
