Quase ninguém admite, mas pouca gente lê um manual do começo ao fim, ainda mais quando ele é excessivamente técnico. Nessas horas, a reação mais comum é ignorar a leitura e recorrer à velha lógica de tentativa e erro. Nas organizações, a estratégia, muitas vezes, chega ao colaborador nesse mesmo formato: cheia de termos, metas e direcionamentos que nem sempre fazem sentido imediato no dia a dia. O problema não está somente no conteúdo, mas na forma como ele é apresentado às pessoas. É daí que surge um dos desafios que mais mobilizam o time de comunicação interna: traduzir a estratégia em algo que possa ser entendido e incorporado à experiência do colaborador.
Muitos imaginariam que a linguagem é o “X” da questão, mas esse descompasso tem mais a ver com a forma como o sentido é construído dentro de uma organização do que com as palavras escolhidas. Existe um conceito que ajuda a explicar isso: o sensemaking. Na prática, ele mostra que as pessoas não executam a estratégia a partir do que está escrito, mas do que conseguem interpretar. Ou seja, quando as diretrizes chegam abstratas demais ou desconectadas da realidade, cada área passa a preencher essas lacunas à sua própria maneira. É justamente aí, no cotidiano das equipes, que a comunicação interna entra para organizar essas leituras, tornando a estratégia mais clara e próxima do que elas vivem.
A dificuldade de comunicar estratégia
Mas nem sempre comunicá-la bem será suficiente para mitigar o impacto que ela provoca. É justamente quando as decisões começam a alterar a forma de trabalhar, seja por meio de mudanças mais estruturais ou novas diretrizes, que a comunicação interna encontra seus maiores desafios. A bem da verdade, não basta explicar o que mudou; é preciso lidar com tudo que essas transformações representam no cotidiano das pessoas.
Na prática, isso significa considerar não apenas o conteúdo a ser compartilhado, mas o contexto em que ele é recebido. Juliana Montilha, gerente de Comunicação Corporativa da Zurich Seguros, chama atenção para esse ponto ao destacar que temas estratégicos, quando impactam diretamente a rotina dos colaboradores, extrapolam o campo operacional e passam a envolver dimensões emocionais e perceptivas. “Uma comunicação tradicional que se baseia apenas em transmitir a informação, sem considerar a complexidade operacional e até mesmo emocional, tende a não ser suficiente”, afirma. Portanto, não é só a clareza que faz diferença.
Mais do que comunicar, é sobre fazer entender
Mas por que, mesmo com mais canais e formatos, tantas mensagens estratégicas ainda não mobilizam como deveriam? Parte da resposta está no fato de que comunicar não garante compreensão – e, muito menos, a devida aplicação. Em muitos casos, a informação até chega, mas não se conecta com a realidade de quem precisa executá-la. Falta sentido. Como antídoto a esse descompasso, Juliana defende que a comunicação precisa partir de quatro elementos centrais – contexto, impacto, expectativas e percepções – para construir um diálogo que realmente faça sentido às pessoas. “Muitas vezes, isso exige abertura para o diálogo, escuta ativa e, em alguns casos, cocriação”, observa.
Esqueça a lógica da pura e simples transmissão de informações. O que está em jogo, aqui, é como a comunicação interna molda a experiência do colaborador ao estruturar jornadas, trazer exemplos práticos e envolver as lideranças como mediadoras desse processo de construção de entendimento. Assim como Juliana, a diretora de Pessoas, Marketing & ESG da Alelo, Carolina Ferreira, acredita que o maior desafio seja “fazer com que as pessoas entendam o contexto e, principalmente, o que muda no dia a dia delas”.
Segundo a executiva, temas como planejamento estratégico, metas, mudanças de modelo ou compliance estão entre os mais difíceis de comunicar, justamente por serem mais complexos (e, de certa forma, abstratos) e, ao mesmo tempo, atravessarem a rotina de todos. Nesses casos, não basta informar: é preciso garantir que a mensagem foi, de fato, compreendida, um cuidado que, muitas vezes, fica pelo caminho. Outro ponto central é olhar para os impactos nas duas direções, tanto de dentro para fora quanto de fora para dentro da organização. “A gente busca trazer contexto, exemplos práticos e envolver muito as lideranças, porque, no fim do dia, são elas que ajudam a traduzir a estratégia para o dia a dia das equipes”, explica.
Quando a estratégia sai do papel
Se até aqui o desafio estava na forma de comunicar a estratégia,há um elemento que costuma falar mais alto do que qualquer mensagem: a própria experiência do colaborador, um território em que a comunicação pode, de fato, materializar o que a empresa diz. Em algumas organizações, essa constatação tem levado a mudanças mais estruturais. Na Sólides, por exemplo, o planejamento estratégico saiu do PowerPoint e ganhou formatos mais interativos. Criada como um festival corporativo, a Semana Extraordinária Sólides (SXS), realizada entre os dias 19 e 23 de janeiro, traduz muito bem essa lógica ao combinar conteúdo técnico com dinâmicas que estimulam a troca e a boa convivência entre áreas.
No mesmo ambiente, colaboradores de mais de 40 cidades experienciam uma programação imersiva que coloca temas estratégicos, como metas e direcionadores de negócio, ao lado de atividades culturais e esportivas. Mas se engana quem pensa que a combinação é inédita. Por trás dessa construção, há uma comunicação interna que parte do que já existe culturalmente na empresa para potencializar a experiência do colaborador.
O que sustenta a experiência
Do mesmo modo, a escolha desse formato não tem nada de aleatória. Em uma empresa operando em modelo híbrido, criar espaços de encontro também é uma forma de qualificar o alinhamento interno. Como explica Karina Gonzaga, diretora de Operações da companhia, a proposta vai além do engajamento pontual e se conecta diretamente com o crescimento do negócio. “Trata-se de uma estratégia de vivências e trocas culturais que aprimora a maturidade da companhia”, pontua.
Com o engajamento em alta, a SXS faz o que dificilmente caberia em um evento formal: transforma a estratégia em experiência compartilhada. O efeito aparece na consistência das discussões e, principalmente, na forma como cultura e negócio passam a se conectar ao que cada pessoa entende e aplica no dia a dia. Do lado do colaborador, o efeito é igualmente empoderador: todos se reconhecem como parte ativa daquilo que a empresa está construindo.
Da comunicação à experiência
Um evento como a SXS mostra que nem sempre escolher as melhores palavras é suficiente, embora siga sendo essencial. Há temas que simplesmente não cabem mais em apresentações convencionais, e-mails ou comunicados. Não à toa, iniciativas assim tendem a transbordar em engajamento: ao tangibilizar a estratégia na experiência do colaborador, a comunicação interna desloca conteúdos mais densos do campo da explicação para o da vivência. É algo que precisa ser construído e interpretado coletivamente, e não apenas transmitido.
Para Távira Magalhães, diretora de RH da Sólides, a participação da comunicação interna nesse processo é decisiva, já que é por meio dela que se viabiliza a “tradução dos direcionadores estratégicos em narrativas claras, estruturadas e conectadas à realidade dos times”. Mais do que apresentar metas, o esforço está em construir uma arquitetura que articule cultura, visão de futuro e impactos práticos no dia a dia. Nesse contexto, o cuidado com a linguagem também passa a ser condição para um maior engajamento. “Assim a estratégia é compreendida, debatida e internalizada”, afirma.
Complexidade exige outra abordagem
Mas nem toda mensagem precisa virar uma grande ação. O ponto de inflexão costuma aparecer quando três elementos se combinam: complexidade, impacto e abrangência. Quando o tema exige interpretação, altera a forma de trabalhar e envolve diferentes áreas ao mesmo tempo, a comunicação tradicional tende a perder força. É nesse tipo de situação que a experiência deixa de ser um recurso e passa a ser uma necessidade.
De acordo com Carolina Ferreira, na Alelo, a decisão é guiada por esses critérios. Na prática, quando o assunto demanda mais contexto, afeta decisões do dia a dia e mobiliza diferentes públicos, a comunicação precisa ser estruturada como uma jornada. Isso significa combinar encontros com lideranças, materiais didáticos e espaços de troca. “A ideia é sair da lógica de simplesmente comunicar e focar em ajudar as pessoas a entender o contexto e aplicar aquilo no dia a dia”, reforça a executiva. É nesse movimento, voltado à construção de significado, que a comunicação interna ganha densidade e passa a dar corpo à experiência do colaborador.
Da mensagem à jornada
Essa lógica parte de um princípio simples: se o aprendizado é contínuo, a comunicação também não pode ser tratada como algo pontual. Experiência é processo e precisa ser desenhada como tal. Na Zurich Seguros, a decisão sobre o que escalar, ou não, está diretamente ligada ao tipo de impacto que cada tema provoca. Segundo Juliana Montilha, quando a estratégia atravessa cultura, negócio e forma de trabalhar, ela não pode ser apenas anunciada. “A informação, por si só, não gera engajamento nem mudança de comportamento”, afirma. Na sua avaliação, ao transformar a comunicação em jornada, abre-se espaço para participação, cocriação e experimentação, o que aprofunda a compreensão.
Trata-se, no fundo, de reconhecer que o entendimento não se dá em um único momento. Ele se constrói ao longo do tempo, em diferentes interações, por uma comunicação interna que considera e valoriza a experiência do colaborador. Desse modo, ao estimular que as pessoas participem, testem e conectem a estratégia ao próprio cotidiano, a empresa amplia o senso de pertencimento. “Quando o tema exige valorização, protagonismo e conexão genuína, é preciso conectar a comunicação informativa com a experiência”, resume Juliana.
E quem traduz a estratégia quando o comunicado acaba?
Se a estratégia ganha força quando vira experiência, é no dia a dia que ela é testada de verdade. É ali que ela precisa fazer sentido para públicos diferentes, com responsabilidades distintas e níveis variados de entendimento. Nesse cenário, insistir em uma comunicação única para toda a organização não só limita a compreensão, como também compromete a forma como ela se conecta à realidade do colaborador. Afinal, uma mesma diretriz não chega da mesma forma para quem lidera e quem a executa.
Na Zurich Seguros, essa diferença não é tratada como um desafio, mas como ponto de partida para uma comunicação mais assertiva, que reconhece que lideranças e colaboradores demandam níveis distintos de profundidade e abordagem. Essa segmentação é importante para garantir maior aderência ao conteúdo compartilhado. Segundo a gerente de Comunicação Corporativa da empresa, para a liderança, o foco está em encontros recorrentes, alinhamentos estruturados e vivências que ajudam a sustentar e amplificar a estratégia. Já para os demais públicos, o esforço é outro: traduzir diretrizes em uma linguagem mais acessível, conectada à realidade das áreas e ao que cada pessoa precisa fazer no cotidiano.
O caminho também importa
Esse movimento também revela algo crucial no diálogo com o público: o caminho que a mensagem percorre dentro da organização é tão importante quanto a mensagem em si. Não por acaso, ao estruturar a comunicação interna em camadas, a Zurich não só organiza melhor suas mensagens, como também ganha eficiência e amplifica a experiência do colaborador. A redução de 32% no número de grandes campanhas entre 2024 e 2025 não aponta para menos comunicação, mas para uma comunicação mais focada no que realmente importa.
Ao mesmo tempo, iniciativas como o programa Zurich Lover Influencers mostram que a tradução da estratégia também passa por quem a representa, transformando colaboradores em verdadeiros embaixadores da cultura. “Em vez de centralizar a comunicação, criamos um ambiente onde pessoas reais, de diferentes áreas e perfis, passam a representar a Zurich com autenticidade”, define.
Uma mesma estratégia não fala com todo mundo
Neste ponto, fica evidente que, embora as empresas compartilhem alguns princípios básicos, não existe uma fórmula única (muito menos mágica) para comunicar estratégia, ainda que algumas insistam em agir como se existisse. Quando isso acontece, o desfecho é quase sempre o mesmo: excesso de informação, pouca conexão e zero impacto. Talvez o problema esteja, justamente, nessa busca por padronização. E estratégia não é conteúdo replicável, o que significa que não há atalhos para ampliar a audiência.
Em outras palavras, a organização precisa assumir que não existe um único caminho para se construir sentido e tornar a estratégia tangível para os colaboradores. “O ponto central é reconhecer que não existe uma única forma de comunicar estratégia para toda a organização”, defende a diretora de Pessoas, Marketing & ESG da Alelo. Na prática, isso se traduz na combinação de materiais, encontros e rituais que dão consistência à comunicação interna, além da adaptação do conteúdo conforme o público, o canal e o nível de responsabilidade de cada grupo. “Conteúdos modulares permitem aprofundamento progressivo conforme o nível de responsabilidade ou interesse”, exemplifica Carolina.
Quem traduz na prática
Outro ponto central é o papel da liderança nesse processo. Mais do que porta-vozes, líderes funcionam como tradutores da estratégia no cotidiano das equipes. São eles que tiram a mensagem do abstrato e ajudam a conectar com o que, de fato, precisa acontecer no dia a dia.
Por isso, além da comunicação direta com os colaboradores, a Alelo investe em materiais de apoio e em rituais que estimulam a troca, como fóruns e encontros periódicos. A intenção é evitar que a estratégia fique restrita às camadas mais executivas e garantir que ela seja, de fato, compreendida e aplicada por quem está na operação. Iniciativas como o grupo de Influlovers e o Encontro Falai vão nessa direção ao ampliar os espaços de escuta e participação, aproximando a narrativa institucional da realidade vivida pelas pessoas.
Entre o planejamento e a execução
Do lado da Sólides, a diretora de Operações, Karina Gonzaga, faz questão de reforçar que, antes de qualquer tipo de comunicação, existe a necessidade de um bom planejamento estratégico. Por lá, esse processo envolve as lideranças desde o início, conectando análise de cenário, visão de negócio e desdobramento de metas. A proposta, segundo ela, é garantir que quem lidera também participe da construção do “como” e do “para onde” a empresa quer ir.
Entretanto, o desafio vai além da definição de metas: é preciso fazer com que elas também funcionem no dia a dia. Ao organizar esse desdobramento com mapas e indicadores claros, a empresa aproxima decisão e execução de forma clara e transparente. “Toda a empresa caminha na mesma direção com foco e sem desperdício de energia”, resume.
Nesse contexto, a liderança assume um papel-chave ao conectar estratégia, comunicação interna e experiência do colaborador, garantindo que tudo faça sentido para quem está na ponta. “Desta forma, o evento do ‘Planejamento Estratégico’ consolida a visão do ‘como fizemos’, onde fechamos o ano anterior junto aos aprendizados, e a visão do ‘para onde vamos’, no qual realizamos e celebramos a abertura oficial do ano”, explica.
Aplicação na prática
Mas o que acontece quando o evento acaba, o vídeo termina ou o comunicado deixa de chamar atenção? Sem continuidade, até a experiência mais potente corre o risco de virar apenas um pico de engajamento, como algo que mobiliza por um instante, mas não se sustenta no tempo. Isso acontece porque manter esse engajamento demanda mais do que boas intenções. É preciso clareza conceitual para organizar a comunicação no pós, reforçar prioridades e, principalmente, conectar cada iniciativa aos objetivos do negócio.
Na prática, isso significa transformar um momento inspirador em algo que continue fazendo sentido ao longo do tempo. Ao olhar para esse processo, Távira Magalhães, diretora de RH da Sólides, destaca que “o que vem depois” é decisivo para que a estratégia ganhe consistência. “A consolidação posterior, com sínteses e retomadas estratégicas, é o que transforma um momento inspirador em entendimento efetivo para ações estratégicas e de alta performance no dia a dia”, explica.
Segundo ela, não por acaso, sustentar essa lógica pede método. A estratégia precisa atravessar os rituais de gestão, aparecer nos fóruns de decisão e voltar à pauta com frequência, de forma consistente. É um trabalho que demanda planejamento, pílulas de reforço e, principalmente, cadência na comunicação com os colaboradores, para que o tema permaneça vivo.
A estratégia no cotidiano
Esse mesmo cuidado aparece em outras frentes. Na Alelo, por exemplo, iniciativas mais imersivas são pensadas como ponto de partida, e não como fim. Como explica Carolina Ferreira, diretora de Pessoas, Marketing & ESG, a função desses momentos é abrir o tema, dar contexto e explicar o porquê da estratégia. “Mas depois disso a conversa continua”, afirma. É nesse desdobramento que a liderança ganha protagonismo, levando o tema para as reuniões, conectando com a rotina e ajudando a transformar diretrizes em decisões do dia a dia.
Entretanto, o mais importante é tornar essa estratégia o mais visível possível. Quando as pessoas conseguem enxergar como uma diretriz se traduz na operação, ela passa a orientar o trabalho de forma verdadeira. Nesse movimento, a comunicação interna assume também um papel de curadoria, organizando exemplos, compartilhando aprendizados e mantendo o tema em circulação. “Quando isso acontece, a chance de aquilo realmente virar prática é muito maior. O mais importante é não tratar a comunicação como algo pontual”, reforça.
O que fica é o que mais tem valor
A lógica de continuidade também orienta a atuação da Zurich. Por lá, o impacto de uma ação está diretamente ligado à sua capacidade de se integrar à estratégia como um todo, sem se esgotar em um evento isolado. Como observa Juliana Montilha, gerente de Comunicação Corporativa da empresa, essa sustentação se apoia em três pilares: coerência, alinhada à cultura, à marca e ao negócio; cocriação, com o envolvimento de grupos multidisciplinares; e consistência, sobretudo no que vem depois. “A sustentação acontece quando combinamos ritual, consistência e reforço contínuo. Após uma grande ação, é importante criar desdobramentos planejados e reforços periódicos”, afirma.
É justamente nesse pós, menos visível, mas decisivo, que a comunicação interna assume um dos seus papéis mais críticos na experiência do colaborador. Ao manter a conversa ativa, adaptar mensagens ao contexto e conectar discurso e prática, ela garante que a estratégia não se perca no tempo e, de fato, faça sentido na vida de quem move a organização.
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