“Nossos jornais atingem mais pessoas no Rio Grande do Sul do que os principais jornais de São Paulo e Rio de Janeiro em seus respectivos Estados”. A afirmação de Claudio Toigo Filho, CEO de Mídias do Grupo RBS, reflete o alcance plural da empresa, que está hoje entre os maiores conglomerados de comunicação do país. São três jornais diários, sete emissoras de rádio, uma de televisão, plataforma digital e negócios de comunicação. Mesmo com a venda da operação do Grupo em Santa Catarina, o foco da empresa se manteve.
“Focamos nossos negócios de mídia no Rio Grande do Sul, reforçando o nosso compromisso com o Estado onde a empresa foi fundada, há 60 anos”, explica Toigo.
Em um momento em que as redações do país sofrem com demissões em massa, a RBS tem investido em seus profissionais — apostando nos talentos da casa e na infraestrutura de operação — e garantindo a relevância no mercado. No final do ano passado, foram formadas novas equipes de jornalismo, dedicadas especialmente para a cobertura investigativa, de segurança, serviços e Porto Alegre.
Colocar os jornalistas de Zero Hora e Diário Gaúcho em um mesmo espaço físico também faz parte da mudança da RBS. O intuito é viabilizar o fortalecimento da operação digital na empresa que, juntamente com o clicRBS, deverá aumentar a produtividade e a audiência on-line. Junto com as mudanças, foi apresentado Marcelo Pacheco, o novo vice-presidente de Mercado, trazendo na bagagem a experiência como diretor de negócios do Facebook.
Além do jornalismo, as rádios do grupo também passaram a operar a partir do mesmo local. O estúdio, mais moderno e com tecnologia digital, será também equipado para produções em vídeo, formato bastante explorado pela marca. Está prevista ainda uma área exclusiva para interação entre clientes e comunicadores.
Já as rádios estão entre as dez mais ouvidas da Grande Porto Alegre e atingem mais de 2,5 milhões de ouvintes por mês – somente a Gaúcha alcança 1 milhão de ouvintes por mês, sendo a líder geral do meio há mais de um ano. A Farroupilha é líder da manhã no seu segmento. A Atlântida lidera entre o público jovem adulto qualificado, além de ter crescido aproximadamente 28% em faturamento, no último ano, e a Itapema, entre o público adulto classe A.
“Nossa visão é que, a partir da relevância dos nossos produtos, podemos conectar os públicos às marcas que querem se desenvolver no Rio Grande do Sul. E essa é a percepção do mercado também”, aponta Toigo.
Com o olhar otimista para o futuro, em 2017 o Grupo decidiu aplicar uma reformulação estrutural e um novo posicionamento comercial. Começou por ouvir o consumidor de seu conteúdo para depois contar com a ajuda de especialistas que analisaram o mercado e deram aos responsáveis pelo Grupo o desenho do cenário atual na comunicação.
O posicionamento organiza a RBS em novas áreas: Marketing, Mercado, Produto e Operações, Editorial e Finanças. A intenção é criar uma sinergia entre os pilares de atuação da empresa, valorizando os clientes em potencial e o público, com mais conteúdo jornalístico e de entretenimento com qualidade.
“Historicamente, a RBS soube antecipar ciclos. Ainda entre 2013 e 2014, quando a crise não havia chegado, começamos a simplificar a nossa operação, sempre com visão de fora para dentro, ouvindo o consumidor e o mercado”, afirma o CEO de Mídias. Em entrevista à revista Negócios da Comunicação, Toigo fala das estratégias do grupo, lançamento de novos produtos e os rumos do mercado de comunicação. Confira.
Que fatores estimularam a nova estratégia e a estrutura organizacional da empresa?
A nova estratégia foi totalmente elaborada com base na necessidade do mercado e dos nossos consumidores. Nossa visão é de fora para dentro. No ano passado, ouvimos o nosso público e os nossos anunciantes e contratamos pesquisas que nos mostraram que precisávamos evoluir na maneira com que nos relacionávamos com esses stakeholders. Com tantas transformações na indústria da comunicação, entendemos que o nosso papel é ajudá-los a surfar essa onda. E a mudança de estrutura é apenas a consequência, é a forma que encontramos de entregar a nova oferta, mais contemporânea e que coloca o público e o cliente no centro.
Qual a importância do negócio jornalismo para o Grupo, ainda mais dentro dessa nova estratégia?
O nosso jornalismo e o nosso entretenimento é o que nos diferencia. Essa é a nossa crença há 60 anos. É o que dita o nosso propósito empresarial. Fechamos 2016 com números que comprovam nossa relevância para os gaúchos.
A RBS TV registrou índices históricos, com uma média de mais de 2 milhões de telespectadores impactados por dia na Região Metropolitana (mais da metade da população). A Gaúcha é líder absoluta há 23 meses na Grande Porto Alegre, posição geralmente ocupada por emissoras de música.
Nossos jornais atingem mais pessoas no Rio Grande do Sul do que os principais jornais de São Paulo e Rio de Janeiro em seus respectivos Estados de atuação. Em 2017, a RBS ampliará seu foco em jornalismo, com o objetivo de entregar mais e melhores produtos, especialmente no digital.
No entretenimento, a aposta é de expansão dos negócios, principalmente na plataforma Atlântida — que cresceu mais de 28% em faturamento no último ano — com soluções criativas para o público e os anunciantes. Nossa visão é que, a partir da relevância dos nossos produtos, podemos conectar os públicos às marcas que querem se desenvolver no Rio Grande do Sul. E essa é a percepção do mercado também.
No que consiste a nova forma de relacionamento com o mercado publicitário, com clientes e com agências proposta pelo Grupo?
O atendimento aos clientes será suportado por uma nova estrutura de mercado e por uma área de marketing, ambas muito mais robustas. As propostas comerciais serão desenvolvidas de forma estratégica, com base nas necessidades do cliente.
Haverá uma nova abordagem, com um único ponto de contato para cada cliente, um especialista responsável por integrar toda a oferta da RBS, e uma nova segmentação, por perfil e comportamento do anunciante.
Queremos ser parceiros de negócios, ajudando o nosso cliente a ter mais resultados a partir da comunicação. Estamos na fase de treinamentos, que vai até abril. A partir de então, poderemos operar no novo modelo.
Como impactou os negócios do Grupo, tanto na parte comercial quanto na editorial, a venda da operação de Santa Catarina?
A venda das operações em Santa Catarina foi uma decisão dos acionistas. A partir de então, focamos nossos negócios de mídia no Rio Grande do Sul, reforçando nosso compromisso com o Estado onde a empresa foi fundada, há 60 anos.
A RBS sempre diversificou seus negócios e hoje se fala muito em presente (TV, jornal, rádio) e futuro (e-commerce, aplicativos, mobile). com a nova estratégia, quais serão as principais áreas de enfoque e de investimentos para o grupo?
É muito importante destacar que estamos no negócio de conteúdo e não de plataformas. A transformação que estamos fazendo na empresa tem como objetivo entregar cada vez mais jornalismo e entretenimento de qualidade para o nosso público e gerar valor aos anunciantes. E temos a responsabilidade de fazer isso acompanhando as transformações no comportamento do nosso consumidor. É isso que perseguimos de forma constante.
Nesse sentido, estamos desenvolvendo um novo produto digital, que deve ser lançado ainda no primeiro semestre. Estamos focados em estar na plataforma em que o nosso público estiver.
Na contramão do cenário econômico do país, o Grupo RBS tem fortalecido e investido em seus produtos. Que fatores possibilitam isso?
Historicamente, a RBS soube antecipar ciclos. Ainda em 2013, 2014, quando a crise não havia chegado, começamos a simplificar a nossa operação, sempre com visão de fora para dentro, ouvindo o consumidor e o mercado.
Em 2015, reafirmamos o nosso propósito empresarial e, no ano passado, reorganizamos nosso portfólio, definindo nossas cinco marcas estratégicas (Zero Hora, Diário Gaúcho, RBS TV, Gaúcha e Atlântida).
Por tudo isso, tivemos a condição, agora, de olhar para a frente e investir em um novo modelo. Estávamos preparados, com uma empresa mais adaptada às necessidades do público e ao mercado e, novamente, antevendo ciclos.
Com a divisão dos orçamentos publicitários em mídias diversificadas, qual o caminho que o grupo observa para a sustentabilidade dos negócios de comunicação?
Ao longo de 2016, quando estávamos construindo o nosso projeto, fizemos uma pesquisa profunda com nossos clientes. Ficou claro que esse novo mundo está desafiando a todos.
Há uma grande falta de informação e clareza sobre o papel de cada mídia no mix de comunicação. Nós queremos ajudar os anunciantes a enxergar esse processo de forma integrada mas, também, temos de restabelecer algumas verdades sobre o papel da mídia essencial. A audiência de televisão aberta cresce. O Jornal do Almoço, nosso noticiário do meio-dia na RBS TV, registrou em janeiro o maior número de telespectadores desde 2000, quando a audiência começou a ser medida.
A Gaúcha é líder entre todas as rádios há dois anos. Nossos jornais atingem mais pessoas no Rio Grande do Sul do que os principais jornais de São Paulo e Rio de Janeiro em seus respectivos Estados. Essa conexão com o público gaúcho tem muito valor.
Ações de content marketing são cada vez mais frequentes e muito se fala do branded journalism. Como essa aproximação entre comercial e editorial é trabalhada dentro dos negócios da empresa?
Nossa mudança na estrutura, de uma divisão por unidades de negócio para uma organização por áreas (Produto e Operações, Marketing, Mercado, Editorial e Finanças), possibilita que os pilares trabalhem em sinergia.
A nossa área de Marketing terá um papel muito mais estratégico, fazendo a conexão do público e do anunciante com o Produto e o Mercado. Essa engrenagem já funcionava na RBS, mas passa a ser muito mais coordenada com o novo desenho.
Temos muitos exemplos de marcas e produtos que trabalham com excelência o relacionamento comercial/editorial, entre elas, as plataformas Destemperados e Donna. Já tínhamos núcleos de branded content estruturados e operando tanto em Zero Hora (clicStudio) quanto na Atlântida. Queremos especializar essa oferta. No entretenimento, por exemplo, enxergamos uma possibilidade imensa de expansão e mais flexibilidade, mas também vemos alternativas nos produtos de jornalismo.
O que estimulou a criação e o investimento em quatro novos times de profissionais para a produção de reportagens investigativas e a cobertura de temas de segurança, serviços e cotidiano de Porto Alegre?
Reforço do propósito, investimento em jornalismo e foco na necessidade do cliente. Ouvimos do nosso público que jornalismo investigativo, que gera impacto, tem muito valor. O mesmo vale para temas do dia a dia das pessoas. É resultado de pesquisa e de um trabalho de constante reformulação de posicionamento e produto junto ao público e ao mercado.
Uma sensação do mercado é que as emissoras de rádio perderam muito espaço com o crescimento da internet. Isso se comprova?
As rádios do Grupo RBS estão entre as dez mais ouvidas da Grande Porto Alegre e atingem mais de 2,5 milhões de ouvintes por mês — somente a Gaúcha alcança 1 milhão de ouvintes por mês, sendo a líder geral do meio há um ano, algo raro para uma rádio news. A Atlântida lidera entre o público jovem adulto qualificado. Ambas já não são apenas rádios. São marcas de muito valor, com inúmeras possibilidades de novos pontos de contato com o público.
Em 2016, lançamos um bar com a marca Gaúcha, o Gaúcha Sports Bar. Atlântida já se consolidou como um hub de produção de conteúdo e referência em entretenimento para outras plataformas próprias e de terceiros, além do rádio. São marcas que souberam se reinventar e geram valor para nosso público e, também, para os anunciantes. Tivemos ótimos resultados financeiros com ambas em 2016. Isso reflete nossa visão de futuro.
Segundo índice medido pela plataforma de monitoramento, Torabit, o jornal Zero Hora é líder nacional de engajamento. Qual o caminho para a conquista desse resultado?
Redes sociais são um importante ponto de conexão com o público. Como já falamos, nós estamos no negócio de conteúdo e, mais do que isso, de credibilidade e confiança.
É isso que diferencia uma marca de jornalismo, como Zero Hora. Quando um leitor encontra informações da marca nas redes, junto está um selo de certificação de qualidade.
Qual é hoje o percentual das receitas digitais?
Não fazemos essa diferenciação, mas acho que vale destacar que estamos enxergando ótimas possibilidades em novas plataformas de distribuição de conteúdo, na nossa visão de sustentabilidade para o futuro do negócio. Só em assinaturas digitais, com Zero Hora, por exemplo, crescemos 58% em 2016.
Qual o comportamento do mercado para a renovação das assinaturas? E os resultados em bancas?
Temos um comportamento muito positivo de permanência e renovação com os atuais assinantes, não só pela qualidade do produto, fruto de todo o investimento que temos feito, como já mencionei, como também pelas vantagens oferecidas — Clube do Assinante. Estamos conseguindo manter a carteira e, em muitos casos, oferecer ótimas opções de assinaturas digitais.
Em 2016, registramos bons resultados de venda em banca, principalmente aos sábados e aos domingos, quando temos a superedição de Zero Hora, um produto diferenciado, cujo feedback do leitor tem sido excelente. ZH Tablet teve ótima performance em 2016. Fizemos boas parcerias na venda de assinatura do produto digital, por exemplo, com a marca de café 3Corações.
O assinante paga quase a mesma coisa que na assinatura de papel e leva um tablet com todos os conteúdos digitais e uma máquina de café de alta qualidade, iniciativa que aproxima o hábito de consumo de ambos.
Qual o caminho para conquistar o público para as mídias tradicionais? Como o grupo RBS está se reinventando nesse momento de ruptura nas comunicações?
A mídia essencial ainda tem muito valor. Os dados de audiência comprovam. Mas obviamente estamos olhando para frente e buscando novas alternativas para distribuição do nosso conteúdo. Ainda para 2017, vamos lançar um novo produto digital, com conteúdo de notícias e esportes, por exemplo. Essa nova plataforma vai dar ainda mais visibilidade aos nossos comunicadores, referências para o nosso público. Estamos muito animados com esse projeto.
Quais são os planos do Grupo RBS para 2017?
Começamos o ano de 2017 com grandes mudanças, anunciando uma nova estratégia e uma nova estrutura organizacional. Estamos muito otimistas e entusiasmados com esse modelo. Vamos transformar a nossa empresa. Será um ano de muito trabalho para realizar a implementação do novo modelo, com qualidade. Também acreditamos na melhora da atividade econômica, principalmente no segundo semestre. Será um ano importante para a RBS. Minhas expectativas são as melhores.
