Comunicar é algo imprescindível para qualquer corporação. E não estamos falando apenas de divulgar informações para stakeholders, criar relacionamento com a imprensa ou difundir conceitos pela mídia. É preciso estar atento ao que acontece dentro da empresa e expor missões e valores para os colaboradores.

O gerente de Comunicação Interna da companhia de alimentos e bebidas PepsiCo, Eric Miranda, coordena mensagens que vão para 14 mil pessoas espalhadas em 16 fábricas por todo o Brasil. A multinacional, que é responsável por marcas como Frito-Lay, Gatorade e Pepsi, possui funcionários de três públicos diferenciados: administrativos (nos escritórios do grupo); de operações (nas fábricas nacionais); e de vendas (presentes em 100 unidades). “Para nosso trabalho, o papel da cultura organizacional é muito importante, pois é o conceito que dita o ritmo da empresa para dizer, por exemplo, qual estratégia queremos mobilizar”, afirma.

Quando Miranda cita a cultura organizacional da empresa, ele se refere aos valores, crenças e pressupostos que definem o modo como são conduzidos os negócios. Um estilo de trabalho desenvolvido no decorrer dos anos, que norteia o andamento da instituição e que, se identificado e registrado, pode se converter em uma eficiente ferramenta na comunicação interna.

“Pode-se dizer que a forma de fazer as coisas ‘que deram e continuam dando certo’ é a regra do jogo daquele ambiente”, salienta Leila Gasparindo, diretora-executiva da Trama Comunicação.

Esses conceitos podem ser utilizados tanto nas reportagens de publicações internas, como em inserções na TV corporativa, em comunicados divulgados nos murais do estabelecimento e kits de instruções a grupos de líderes, que posteriormente vão propagar essas mensagens aos demais funcionários.

“Pode-se dizer que as coisas que deram e continuam dando certo são a regra do jogo daquele ambiente”

História compartilhada
Na visão da especialista em Comunicação Corporativa Denise Pragana, o conceito de cultura organizacional se forma naturalmente. “Qualquer unidade social, seja no âmbito familiar, entre amigos ou nas organizações, que tenha algum tipo de história compartilhada, terá desenvolvido uma cultura”, define. Segundo ela, a identificação desse recurso abstrato é percebida por meio das suas manifestações, como normas, padrões de comportamento, rituais, tradições, formas de vestir, entre outras, aponta a jornalista, que há duas décadas lida com o assunto no mercado.

Para Denise, a comunicação interna assume um papel importante na criação, transmissão e cristalização desse universo simbólico. “Ela (a comunicação interna) atua como um processo cujos significados são criados e trocados, ou mesmo compartilhados, pelas partes envolvidas, tomando o cuidado para a existência de canais de mão dupla entre a instituição e seus funcionários num movimento de construção conjunta”, completa a especialista.

Na multinacional de agricultura e biotecnologia Monsanto, de acordo com a gerente de Comunicação e Marketing Institucional, Silene Chiconini, o tema faz parte do cotidiano corporativo. “A nossa cultura está muito relacionada aos valores que compartilhamos no dia a dia, na forma como fazemos negócios e tratamos nossos funcionários e parceiros – desde os mais recentes aos mais antigos. Com isso, todos se sentem parte dessa história muito rapidamente, ainda que tendo diferentes níveis de assimilação”, afirma.

Leila Gasparindo, da Trama Comunicação, reforça que “quanto mais esse conjunto de crenças estiverem expressas e claras para os colaboradores, mais alinhamento vai existir entre o que a organização espera do colaborador, o que ele entende que é esperado dele e seu comportamento efetivo”. Na opinião da executiva, que se especializa nesse tema na Escola de Comunicações e Artes (ECA-USP), a comunicação interna é a forma mais eficiente de transmitir e reforçar a cultura organizacional para toda a empresa e, também, a mais estratégica de administrar e acelerar um processo de transformação cultural.

A identificação e o registro desses valores em uma empresa evitam a formação das chamadas “regras não escritas” de comportamento, que podem ser tão fortes quanto as oficiais. “Nada pior para uma empresa do que, quando as normas não escritas da cultura se sobrepõem às formais (escritas), criando um descrédito por parte dos funcionários quanto à veracidade das informações passadas pelos canais formais de comunicação”, alerta Denise Pragana.

Diagnóstico
A cultura organizacional de uma empresa é um valor que, dependendo da natureza do negócio, pode levar décadas até ser formada e solidificada. A manutenção de conceitos que possuam todo esse tempo de maturação pode se converter em algo complexo em uma organização – e mudá-los de uma hora para outra pode ser ainda mais difícil.

“É preciso começar por uma imersão no ambiente interno, baseada na observação dos valores e comportamentos, que às vezes já estão organizados em códigos de ética ou de conduta”, sugere Claudia Cezaro Zanuso, diretora de Atendimento e Planejamento da agência KF Comunicação.

Na cooperativa do agronegócio CHS na América do Sul, a diretora de Recursos Humanos e Comunicação Claudia Ferro afirma que “a atenção dada a esses valores pela organização é de extrema importância e prioridade, pois retrata a imagem que queremos genuinamente projetar para todos os stakeholders”. Fundada em 1929 nos Estados Unidos, a organização está há 13 anos na América Latina e possui 350 colaboradores, sendo 280 no Brasil e 70 distribuídos entre Argentina, Paraguai e Uruguai. Suas principais áreas de atuação no país são Originação de Grãos, Fertilizantes, Barter e Combustíveis (Renováveis).

A identificação dos valores na CHS foi feita a partir das estratégias de negócios, análise SWOT (sigla em inglês para Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, utilizada em gestão e planejamento estratégico, onde toda a alta e média lideranças da empresa são ouvidas), pesquisa de cultura organizacional e de comunicação integrada. “Uma vez identificados os principais gargalos e discutidas possíveis soluções, alinhamos o mesmo discurso entre as lideranças através de um team building.

Posteriormente, partimos para um plano de ação por meio da gestão de vários projetos de melhoria e, atualmente, além do gerenciamento desses projetos, trabalhamos na comunicação interna com o apoio de uma agência. Além disso, estamos multiplicando o conceito para todos os colaboradores da organização através de treinamentos”, relata Claudia, que busca alinhar os discursos e expectativas na empresa. “Acreditamos que com isso alcançaremos alto índice de engajamento. Há muito o que ser feito ainda, porém já demos um importante passo até agora”, diz a diretora da CHS.

Diagnosticar essa estrutura de cultura organizacional, segundo Claudia Zanuso, da KF Comunicação, requer um levantamento de aspectos subjetivos que, segundo a dirigente, necessita de entrevistas em profundidade com líderes e uma pesquisa qualitativa. “É necessário um resgate da trajetória da organização, que aponte os principais momentos de sucesso ou de crise; isso é altamente recomendável. Eles mostram como os desafios foram superados e as soluções que mais vezes foram utilizadas”, continua.

Apesar de ser um assunto enquadrado em longos períodos históricos das corporações, a velocidade dos negócios modernos criou momentos em que a comunicação interna deve agir com velocidade para interferir na cultura organizacional de uma empresa. Denise Pragana aponta que “em situações de joint venture entre duas instituições ou aquisição de uma empresa por outra, por exemplo, é preciso atuar de forma cautelosa, respeitando a cultura de uma e de outra, para formar, talvez, uma terceira que será a que vai prevalecer a partir da composição da nova”.

Para a especialista em Comunicação Corporativa, esse diagnóstico é importante na prevenção de erros em qualquer tipo de mudança que seja conduzido de fora para dentro. “Alteram-se apenas as camadas superficiais da cultura, que são os artefatos visíveis, como canais de comunicação, layout dos escritórios, a vestimenta dos funcionários, sem mexer em suas camadas mais profundas”, alerta.

Mapas e metas
Para que a comunicação organizacional assuma seu papel estratégico, é necessário que ela esteja relacionada ao planejamento e às competências que precisam ser desenvolvidas na empresa, ou reforçadas em seus funcionários.

Para Silene Chiconini, da Monsanto, “todos os funcionários utilizam os valores como base fundamental para suas atividades e carregam esse compromisso em suas metas. A Comunicação Interna apoia essa disseminação, garantindo que as mensagens estejam sempre alinhadas com a nossa cultura”, afirma.

Atingir esse patamar no interior da organização significa atender a metodologias aplicadas pelo departamento de Marketing e Comunicação Institucional. “Apesar de poderem ser diferentes e divididos em várias etapas, na sua essência seu processo é muito similar”, explica. Leila Gasparindo, da Trama, aborda esse tipo de identificação passando pela elaboração de um mapa (roadmap). “É uma ferramenta muito prática, pois com ela é possível planejar e comunicar a visão de futuro que se tem para uma determinada instituição”, afirma.

Na área de administração de empresas, o roadmap apresenta os caminhos de um negócio em direção aos seus alvos futuros, mostrando oportunidades existentes e desafios a serem enfrentados. “A meta é realizar uma conexão entre os objetivos estratégicos da empresa, levando em consideração a sua atual cultura organizacional, mas buscando elementos para o reforço de novas competências que a empresa precisa desenvolver na sua equipe e com base nas expectativas e propósitos dos stakeholders”, salienta.

Um roadmap baseia-se no conceito de que ao incorporar os propósitos dos seus influenciadores em sua missão, a organização precisa passar por um processo de interação de seus interesses ao de seus públicos estratégicos, explica Leila. Essa reflexão amplia as relações no longo prazo e é uma postura mais adequada do que a de ignorar ou contrariar os objetivos dos públicos internos e externos.

Mais antigos
E de que maneira essa cultura organizacional se propaga entre os próprios funcionários? Profissionais ouvidos para esta reportagem sugerem que a comunicação interna deve focar alguns pontos específicos entre os colaboradores de uma empresa, em busca da reprodução dos conteúdos desejados.

“A cervejaria Heineken completou 150 anos em 2014 e, desde sua fundação, busca promover seus valores a colaboradores da empresa no mundo todo”, afirma a gerente de Comunicação Interna da empresa no Brasil, Fernanda Castejón. “Paixão pela qualidade, respeito pelo ser humano e o planeta, marcas que as pessoas amam e diversão para a vida são as raízes da empresa e da cultura organizacional e vão muito além da presença em materiais institucionais”, reforça.

Ações de engajamento, conscientização e integração entre o público corporativo são realizadas durante happy hours quinzenais. “Neste canal face to face, trabalhamos novas campanhas, novos produtos, comemorações de datas relacionadas ao negócio e até ações com objetivo educacional, para tratar de temas de extrema relevância como o consumo responsável do álcool”, explica.

“Normalmente, a liderança é a fonte das crenças e valores que levam as organizações a saber como lidar com seus problemas internos e externos”, aponta Denise Pragana. A especialista sugere que, na maioria das organizações, prevalecem ainda os “princípios inspirados nas crenças do fundador”, que acabam sendo disseminados e seguidos pelos novos membros da companhia e que moldam os negócios.

Para Leila Gasparindo, da Trama, a cultura organizacional é desenvolvida na medida em que a empresa aprende como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna, e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Nessa linha de pensamento, segundo a diretora da agência de comunicação, a fórmula “correta” de fazer as coisas é transmitida pelos funcionários mais antigos e ­experientes para os que acabaram de chegar.

Claudia Zanuso, da KF Comunicação, concorda plenamente com essa afirmação, mas sugere que o trabalho de comunicação utilize esse ponto a seu favor. “É claro que quem tem mais tempo de casa acaba absorvendo mais os traços culturais da empresa, pela exposição ao jeito de conduzir os negócios ser maior do que aquela do público recém-chegado. No entanto, a comunicação interna deve prever espaços de diálogo e troca de práticas que proporcionem equilíbrio de experiências entre esses dois perfis de públicos internos”, ­completa.

Métricas
Do ponto de vista da avaliação dos resultados, as instituições que fazem uso da cultura organizacional em seus processos de comunicação interna possuem, também, recursos de mensuração.

Para Leila Gasparindo, é possível medir resultados “a partir da identificação dos objetivos organizacionais, das competências desejadas e dos propósitos dos públicos-alvo de onde são traçadas as bases do discurso corporativo”. Segundo ela, esse discurso é formulado a partir de mensagens-chave e pode estar expresso em um projeto de endobranding da organização. “Essas mensagens-chave tornam-se tags e são inseridas em textos, reportagens, campanhas, vídeos, institucionais, enfim, em todo o material comunicacional produzido”, explica.

Pensando nesse contexto, Eric Miranda, da PepsiCo, afirma que todo conteúdo produzido por sua equipe norteia-se em uma dinâmica que ele denomina de 80 x 20. “O objetivo é fazer com que alguns pontos estejam na ponta da língua, daí colocamos que 80% de cada material deve ser trabalhado, por exemplo, em cima de cinco mensagens específicas; os outros 20% podem ser livres”, explica.

Para constatar se efetivamente foi registrado um resultado positivo, a base de análise está relacionada à realização de pesquisas. Segundo a especialista em Comunicação Corporativa, Denise Pragana, “aconselha-se a fazer uma pesquisa prévia, isto é, antes da implantação do programa, para mensurar o grau de conhecimento e engajamento dos funcionários aos princípios da marca e da cultura. Uma pesquisa posterior vai poder medir de maneira mais completa a efetividade do programa e proporcionar ajustes ou revisões”.

Para Cláudia Ferro, da CHS, é possível mensurar por meio de pesquisas pontuais, comportamentos e resultados dos colaboradores. “Porém, nada é possível alcançar se não houver 100% do buy-in e apoio da alta liderança”, completa.

Miranda, da PepsiCo, ressalta que todas essas opções são pensadas tendo como um “eixo”, isto é, sendo permeadas pela cultura organizacional, tanto no visual quanto no conteúdo. “E isso é feito mundialmente”, ressalta o executivo. O departamento de comunicação e o comitê executivo da empresa recebem orientações e manuais da sede internacional para que os 270 mil funcionários ao redor do globo assimilem a mesma natureza de mensagem institucional.

Na prática
É importante não só difundir a mensagem corporativa entre os colaboradores, mas também como fazer isso. Nas grandes empresas, isso geralmente é realizado pelo departamento interno de comunicação, mas há situações em que é preciso de uma ajuda externa. “É fundamental estudar diversos fatores quando começamos uma parceria com o cliente”, afirma o vice-presidente de Atendimento e Influência na agência Ideal, Edson Porto. Ele ressalta que algumas companhias já possuem esses valores bem definidos no material que apresentam, já outras, nem tanto. “Quanto mais claros estiverem esses atributos, mais fácil eles estarão refletidos na área da comunicação”, completa.

Esse tipo de percepção normalmente é formado pela equipe de atendimento da agência por meio de um diagnóstico que, em todos os casos, será de imersão. “Pode ser algo mais simples, pontual ou então, muito amplo, envolvendo uma análise profunda de toda documentação e conversas com os colaboradores da empresa”, descreve Porto. A importância desses conceitos na prática, segundo o executivo da Agência Ideal, é evitar, por exemplo, que uma organização cuja cultura apresente o tom mais leve e descontraído receba uma comunicação interna em linguagem formal e sisuda. “Ou então, produzir um material em e-mail marketing, sendo que 80% da empresa não tem contato direto e diário com essa ferramenta. O próprio canal que será utilizado recebe influência da cultura organizacional da empresa”, complementa.

Para Yara Peres, vice-presidente da CDN Comunicação, quando se pensa e elabora o planejamento de comunicação interna, deve-se levar em consideração todo o entendimento da cultura organizacional, obtido por meio da imersão e dos estudos feitos pelas áreas de inteligência. Esse procedimento foi adotado, por exemplo, em uma grande campanha de comunicação interna para o Sebrae-SP, cujos pilares eram sensibilização e reflexão sobre o clima organizacional e o entendimento do órgão. “O objetivo era estimular e motivar as equipes, promover a integração e o engajamento do público interno nas ações da empresa. Desenvolvemos a identidade visual da campanha, construímos um posicionamento, ajudamos a definir as diretrizes, prioridades, estratégias. Para uma ação deste porte, é indispensável um diagnóstico bem feito, com um profundo entendimento da cultura organizacional, para que as ferramentas e veículos propostos tenham efetividade”, conta Yara.

As ferramentas de comunicação propostas nesse projeto foram intranet, boletim eletrônico, comunicados, murais, redes sociais e revistas. Para cada uma das ideias, havia uma defesa da ação proposta. “Tudo foi feito com base em pesquisas profundas sobre o a cultura organizacional, o que facilitou a adesão do público e obtenção de resultado”, afirma a executiva da CDN.

Produtos da empresa
Para falar com o público interno, a PepsiCo faz uso do que Eric Miranda chama “leque de opções de canais de comunicação”. A própria figura do líder, na empresa, é tratada como veículo de comunicação, preparado para divulgar os conceitos da cultura organizacional do grupo. “Enviamos mensalmente um boletim para os líderes, um material que contém quais as principais mensagens que eles devem propagar”, explica o gerente de Comunicação Interna. Há, ainda, uma revista corporativa, enviada à residência de cada um dos funcionários, com a intenção de, efetivamente, chegar à família do colaborador – inclusive com a produção de conteúdo direcionado para esse público não interno.

Outras opções são desenvolvidas no âmbito da intranet, e-mail empresarial e, também, uma TV corporativa. Mais recentemente, foi desenvolvido um aplicativo para smartphone em formato de canal de comunicação em tempo real entre os líderes da organização.

Um evento interno chamado Monsanto Dialoga é uma das ferramentas que a companhia utiliza para solidificar seus valores. “A cultura organizacional é baseada no diálogo. Nesse evento, além de mostrar muito de como a empresa pensa, trazemos sempre abertura ao diálogo e alinhamentos que dão diretrizes do que se espera das pessoas para entender o que elas esperam da companhia”, explica a gerente Silene Chiconini.

Na holandesa Heineken, segundo a gerente Fernanda Castejón, a disseminação da estratégia global da companhia teve um plano de comunicação 100% conduzido pelo departamento de Comunicação Interna, com endosso da alta liderança da cervejaria. “O projeto contemplava ações de massa, como a ativação de mensagens através dos canais internos, comunicação visual de grande porte nas cervejarias e a participação ativa de toda a liderança da companhia, compartilhando a responsabilidade de gerenciar as prioridades estratégicas para todo o público interno”, revela Fernanda.

“É preciso evitar que uma empresa com um tom mais leve receba uma comunicação pesada e sisuda”